經理說“把下屬當傻子一樣管”，老闆居然不生氣還表揚他做得好

一、把下屬當成傻子一樣

小陳有一天從會議室外面經過，聽到裡面自己的領導正在和老闆討論一個方案的事情。中間聽見自己的上級說了一句“這些下屬就是要當成傻子一樣才行。”

老闆居然也不生氣，還表揚小陳的上級說的好！

“難道我那麼努力地工作在你們心裡就是傻子麼？”小陳生氣的回到自己的座位上，鬱悶的不行。

那一瞬間，他覺得自己的人格就像是受到了侮辱一樣。甚至動了離職的心思。

“把員工當成傻子一樣”究竟是管理者的經驗之談還是對員工的侮辱呢？

二、我自己的親身體會

我管理著我所在城市的3000多家渠道，全市各個商家開設的廳店。每個廳店所處的位置不一樣、大小不一樣、戶型不一樣，人員的能力不一樣，導致經常出現的情況就是一個活動佈置下去，3000多家渠道能給你搞3000多個花樣出來。

明明就是很簡單的幾張海報貼上去，有些就能貼出個高大上的感覺，有些就讓你感覺進了垃圾堆。

我接手之後幹得第一件事就是給海報設計出3種尺寸，並且編上號，什麼樣的廳店貼什麼樣的海報，貼在什麼位置，貼成什麼樣子，周圍應該擺什麼，不僅要明確出來，還要照著樣子佈置出來，拍成照片發下去，照成樣子貼。

客戶來了話術怎麼說也不需要一線人員自己想，我給你寫到海報上，再把海報編上號。客戶來了先介紹海報1、再介紹海報2。介紹什麼要點就給你寫到海報上，記不住就照著念。

這就是把員工當成是傻子、當成是白紙一樣的來教。

三、把下屬當傻子的管理背後透露出的管理邏輯是“標準化”

畢竟每個人的標準不一樣，導致人與人之間對於同一件事的理解是有差別。

舉個例子：

拖地！每個家庭裡面經常都會幹得一個家務活，但是經常老公幹得就會被老婆吐槽說沒有拖乾淨。

老公很疑惑：“我明明拖得很乾淨啊！你看地板上的灰都拖乾淨了！”

而老婆對於乾淨的理解則是，地上的瓷磚必須拖得乾淨發亮，不能出現霧濛濛的反光。要先用溼毛巾拖一遍，再幹毛巾拖一遍，然後再用乾淨的溼毛巾拖一遍，再用乾毛巾把水劑擦乾。

兩個對於“乾淨”的理解不一樣，導致兩個人對於拖地的過程的選擇完全不一樣。兩個人之間缺乏一個統一的“標準”，這是問題的所在。

同樣在工作中也是這樣，同樣的一件事如果只是對下屬簡單粗暴的佈置下去，會提要求、能罵人，那這個管理者也就快當到頭了。

四、標準化管理四個關鍵

1、 統一語言

這個語言，不是說你說英語，下屬說中文，你們都統一成說中文，或者是說英語。

而是指用大家都能理解的、沒有歧義的話語的來溝通。

舉個例子：領導交代你“明天你去把這個事情辦了！”

“把這個事情辦了”什麼意思？是把這個事情做完嗎？需要做到程度？還是去把這個事情回絕掉？

這就是一句有歧義的話，沒有把事情說清楚。

2、 明確目標

你希望把這件事做到什麼樣的目標？大到整個組織，細到每一個人的身上都要有為了達成這個目標而層層分解下來的，清晰、明白的目標。

這些目標方向一致，環環相扣，每個人都要實現到自己的目標才能整個組織的大目標實現。

就像是要在60秒完成跑4*100米接力賽跑一樣，每個人都有自己的一段賽段，都有自己的一個目標。前3個人的目標就是以最快的速度，且不犯錯的情況下，在15秒之內把手裡的接力棒傳給下一個人。而最後一棒的目標 就是把用盡全力的奔跑，在15秒內衝過終點。

四個人合成一個整體，就完成了一段60秒的4*100的接力賽！

通俗一點說就是做個示範，“有樣學樣”！

先樹立出一個示範出來，其他人不知道、不明白、不會做都不要緊。你來找個這個示範學。

我把所有的做法、要點都一點不落的給你標註出來，你就照著這個示範學，直到自己學的和他一模一樣為止。

這一方面的集大成者就是麥當勞。麥當勞遍佈全球119個國家，擁有32000家門店。但是你無論到了哪一些看的倒是一樣的裝修，吃到的都是一樣的口味。

這就是因為麥當勞樹立了他整個快餐製作方式的標準，然後所有的店都在照著這個標準做。

4、 明確流程

就像是我們炒菜一樣，雖然什麼料什麼時候放，做到什麼火候，都是有順序和計量的。 這就是流程，而流程和標準是互相聯繫的，標準就是每一步流程當中的註解、目標。

當然流程並不是越多越好，也不是越少越好，而是要既能很好的明確責任，控制風險，又能夠大幅度的壓縮其中的時間，提升效率。

流程規範化就有利於統一員工的行為，方便管理。

所以統一語言、明確目標、梳理標準、明確流程聯合起來就是把“下屬當傻子一樣”的管理學精髓所在。

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