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儘可能激勵員工積極性
看了本章標題，相信各位都知道，企業想要做好績效管理，必須從重視人開始。其中最重要的，就是要激發全體員工積極向上的工作態度，激發他們的工作熱情，最大程度地“激發”出員工的潛力和創造力。
由此引發了一個問題，在做績效管理時，我們當然希望全體員工都得到激發和鼓舞，但是這個期望真能夠實現嗎？到底是要激勵全部員工的積極性，還是激發大部分或者儘可能多的員工的積極性?眾所周知，在實現共同富裕的目標的時候，不能追求大眾化和普遍化，因為這不適合我們，我們要做的是讓一部分人先富起來，然後藉此激發其他人的積極性，從而由先富帶動後富，最終才能實現共同富裕這一目標。
企業的管理也是如此，如果管理者對於每一個員工都進行獎勵，那麼先不說公司的人力成本會大幅上漲，原本績效管理能夠起到的效果也將變得不復存在。
某服裝廠車工在2009年時有員工600人左右。由於管理不善，至2010年5月，車工跑掉三分之一，約200人離職，只剩下400人。但此時業務量沒有變，仍有600人的業務量。通過IE測試計算，若發揮工人的潛力，400人可以做出600人的產量。計時工價提太多會增加成本，老闆自然不高興；不提計時工價，工人又難以提升積極性。如果你是生產副總，你如何來和老闆、和員工溝通處理這件事?
在老闆看來，工人工資增加，工作效率和利潤也要同比增長。所以績效考核應該用來控制公司整體的收支平衡。如果想要提高工作積極性，那麼員工工資也需得到相應提升。在這種時候，老闆不應該斤斤計較人力成本的得失，而是要進一步跟進，在公司員工潛力得到發揮的情況下，進一步通過工資、晉升等獎勵來激發員工的工作熱情,這樣一來，企業的利潤絕對會只增不減。我們可以清晰地計算出，現在400人能做出原600人的產量，按原來的工價工資核算，應該做出600人的產量工資直接轉換為獎勵工資給這400人，
通常情況下，通過核算，一般拿出60%給員工作為工價或者額外的獎勵金，老闆還賺40%，這樣就達到雙贏。訂閱↓↓專欄，領取員工激勵視頻和乾貨資料
作為老闆，不能只看到現在比以前多拿出了多少費用，同樣做為職業經理人，最好用百分比來核算前後的數據分析。只有這樣，才能實現相對公正公平的計算與分配。
小王和小劉原本都是公司市場部北京地區的市場專員。因公司開拓新的市場區域，市場部張經理把杭州地區業務分給小王，而把北京地區的業務都交給了小劉。
張經理重新調整業務範圍後，吩咐二人在兩週內提交區域市場報告。兩週後，兩人都提交了張經理頗為滿意的市場報告。雖然小王負責的是全新的片區，但調研報告卻不遜色於小劉的報告。本著公平合理的激勵原則，張經理給二人均發放了800元獎金。
對於獎金，小劉很滿意，而小王卻很失落。
在小劉看來：對於北京地區，自己已經積累了很成熟的資料，所以只用了3天時間，就整理出一份領導滿意的報告。800元的獎金，已經很不錯了，畢竟自己沒有付出多少嘛。
在小王看來：杭州地區是自己新接下的業務區域，數據、信息都需要重新調研，自己從網上查找資料，利用自己人脈資源收集數據，到市場時間調研，這些工作就花掉了近10天的時間。在交差前，自己還加班加點了好幾天，才終於完成任務，可拿到的獎金跟小劉一樣多，心理能平衡嗎?
所以，雖然小王和小劉在同一部門，有相同任務量，做同樣的工作，給了同樣的目標也做出了同樣的結果，領導使用的也是統一的考核標準，可獎金應不應該一樣？兩人付出的不同，心理期待自然不同。一句話，心理底線不一樣。
激勵本身就存在兩面性，如果給不同的員工獎勵不一樣，或者獎勵一樣但兩人付出的努力不同，就有可能產生矛盾。所以，企業家在做績效管理的時候，不能僅僅看數字，還要看考核對象的努力程度、工作態度等一系列因素，才好做出判斷。
公平公正並不是激勵儘可能多員工的最好途徑。在績效考核過程中，不要追求絕對化的公平公正，只要追求合理、和諧就好！因為絕對公平不一定就是最好的途徑，反而有可能造成矛盾，阻礙績效管理進程。只有合理、和諧，才能儘可能激勵更多的員工，才能真正地做好績效考核。
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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