你能幹，你好說話，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但如果只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，這就是在耍流氓了
任正非說過一句話：華為的員工為什麼會願意主動去加班？那是得益於華為的分錢模式！只有給員工漲工資發高薪，員工才會願意拼命去幹，才會死心塌地跟隨你。
當然，分錢並不是說我有錢我就給你，而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。
曾經有位領導無奈地抱怨"別的單位科長是人人搶著幹，我們單位整個反過來，我得哄著才有人幹"。難怪領導發牢騷，這兩年先後有3個科長、站長向他提出辭去職務，佔這個小局中層正職的三分之一還硬。辭職的理由無外乎年齡大了，幹不動了，想讓賢；身體不好，已經無法適應節奏，不能耽誤工作；能力不足，水平不夠，希望更有能力的人來領導等等，冠冕堂皇又合情合理，讓人無法拒絕。
那麼是什麼原因，讓有些單位的中層崗位越來越不受大家待見，人人唯恐避之不及呢？透過現象看本質，筆者以為主要有以下幾個原因：
一是前途無望。雖說中層崗位是晉升到領導階層的必由之路，但遠不是到年齡就可以板上釘釘、水到渠成的。有的中層幹部幹了數年十數年，始終無法跨越鴻溝，實現鯉魚躍龍門，最終只能抱憾退休。能乘勢而上，抓住機遇，實現人生轉機的屈指可數、寥寥無幾。箇中原因大家心知肚明，就不贅言了。尤其是在那些沒權沒勢的清水衙門，要想往上晉升，那更是難上加難，本身就不被有關部門待見，幾年能給你一個名額就屬於燒高香了，遑論其他。在這種形勢下，對那些年齡已經基本到槓的中層幹部來說，晉升之路已然渺茫了，與其賴在這個職位上，被他人說光抱窩不下蛋，還不主動退下來明智些：一來可以少操不少心，省了不少事；二來可以博得高風亮節、主動讓賢的好名聲；三來可以給新人騰開位置，幫助對方清除障礙，暢通晉升之路，對方定然感恩戴德，他日還會投桃報李。利人而不損己，一舉三得，何樂而不為呢？
二是工作太過勞累。中層幹部往往都是歷經錘鍊的技術骨幹、業務精英，牽頭承擔著單位裡的大量業務工作，經常需要加班加點、沒日沒夜。基本上哪裡有需要的地方，哪裡就有中層幹部的身影，從這次疫情防控就可以看得出來。有人反駁說機關事業單位裡朝九晚五，規律的很。那是他們不瞭解實際情況憑空臆想，沒事可以到基層實際調研考察下。越是往下，工作越繁重，生活作息越沒有規律性。除了業務工作，中層幹部還要配合領導做好沒完沒了的交流學習迎檢工作，牽扯了大量精力，分身乏術，疲於奔命。再加上機制體制的原因，很多科室人員不好用、不服用、不管用、不能用，中層幹部迫於無奈，很多工作不得不親力親為、模範帶頭，既抓總又抓細，千頭萬緒繫於一身，工作量可想而知。倘若單位強勢些還好點，外出辦事能順暢點。要是落在沒權沒勢的小單位、小部門裡，出門辦事步步求人，動輒會被上級單位及同級強勢部門訓得七葷八素、面紅耳赤的，那些心理承受能力差的估計當場就想提出辭職"老子不伺候了"。嗯嗯，筆者就是在這樣的呵斥聲中成長起來的，所以體會頗深。
三是責任巨大。中層幹部是科室站所的負責人，也往往是一些主要工作、重大項目的負責人、首席專家或者執行專家，需要對工作執行情況、項目運行情況、安全監管情況、資金使用情況、績效目標完成情況等承擔具體責任和直接責任，要在各種總結材料、檢查表格、報賬票據等材料上審核簽字，責任巨大。一個不小心，說不定就會給你日後的職場生活埋下個炸彈。遇到個有擔當、有責任心、體貼愛護下屬的領導還好些，能夠分擔些責任，減輕些心理壓力。怕就怕遇上個沒有擔當、不負責任的領導，工作一點不幹，責任一點不擔，遇到問題就往後縮，千方百計推脫"我什麼也不知道，什麼也不清楚"。這種只顧明哲保身、關鍵時刻把下屬當擋箭牌和替罪羊的人越來越多，越發讓中層幹部心灰意冷，意興闌珊，辭職是遲早的事。
四是無利可圖。人都是現實的，追名逐利是人的本性。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。身為中層幹部，雖然該講奉獻、講擔當、講作為，事事帶頭，率先垂範，可誰不希望多勞者能多得，對得起自己的奉獻和拼搏，調動起勇往直前、開拓進取的創造精神呢？可理想是豐滿的，現實是骨感的。現在機關事業內，基本上取消了各種獎金補貼，完全實現了工資透明化和陽光化，能夠掌握調劑的資金微乎其微，對幹部職工的福利待遇基本上一視同仁，多給你發個千兒八百的安慰獎已屬格外照顧了。這種幹多幹少一個樣、幹得多還責任多麻煩多的現實，也在一定程度上挫傷了中層幹部的激情和熱情，引發了辭職潮的出現。
中層幹部是各個單位的棟樑和骨幹，是單位的靈魂所在，是單位發展壯大的基石和主要推動力。用好用活激勵獎勵措施，保護好、發揮好中層幹部的幹勁和熱情，才能凝聚起各科室、各部門團結一心、務實奮進的精神和士氣，推動全局整體工作高質量、創造性地開展。
現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。固定工資的發放好與壞自然不用多說。但是，底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？今天的分享，是教大家正確薪酬設計方法！
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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