復星要做什麼呢？我們的願景是要以家庭客戶為中心，要為家庭客戶提供健康快樂富足生活方式的解決方式。
郭廣昌 | 湖畔大學校董 復星集團董事長
來源：湖畔大學三板斧（hupansanbanfu）
復星戰略地圖四個維度的不斷進化
為了完成我們的戰略計劃，達到生態系統的一個服務閉環，我們早已做了哪幾個方面的進化。
- 一個是在區域上，我們去做到一個全球化的區域佈置，
- 第二個是資金，資金對各位都很重要，永遠要記住錢是重要的，錢的來源是重要的。
- 第三個是產業，產業很重要就是說內生性增長和投資雙輪驅動，哪個更重要，怎麼相互支持。
- 第四個，就是在我們的生態系統裡面怎麼樣相互賦能，這幾個怎麼一步步走過來的。
復星出來中國動力嫁接油全球資源，這是我們當時一個戰略，但怎麼去進化呢？
首先，我覺得現在已經不是中國動力嫁接全球資源了，我覺得是全球動力嫁接全球資源，或者全球資源嫁接全球資源，全球動力嫁接全球動力，這是第一個精華。
第二，我覺得我們用了一個很好的glocal的概念，我們在整個全球投資資的時候，我非常注重投資能力的本土化，所以我們在全球設立了收購了很多在本地非常有能力的核心團隊，這是復星在做全球化戰略的進化裡面很重要的一塊。
所以我們在巴西，在日本我們都去收購當地比較好的，有過10年20年經驗的團隊來形成我們的這個全球化能力，所以復星從來不是說要我們派一個人過去派一個團隊過去到那邊做投資，我們一定是本土化，一定要打造一個全球化投資的產業能力的團隊，這是我們要做的。
我們說我們的投資，我們的產業地圖復星的戰略地圖要再去深化的很重要的一個佈局會繼續去提高的。
很多人都覺得復星是投資，其實復星一直非常關注內生式培育和外延式投資，這個相互的一個合作關係。
企業是這樣的，當你沒有核心能力的時候，你最好的方式之一是去投資控股一個有核心企業能力的團隊和企業，但是有了這樣的企業之後，你的選擇就可以更加多樣性一點，你就可以通過這些企業在從而去進行內生性增長用力。
這個時候你收購的方式就有兩種，一種就是收購好企業繼續，另外一種，你就可以收購外企業加以消化，所以這個收購的這個方式就可以變得不一樣。所以就是我們在戰略地圖裡面在不斷進化的還有一個緯度，就是說內生性培育和外因是投資的雙輪驅動，在努力的往這個方向在進化，復星再次強調我們是一個產業公司，我們所有的收購和投資，目的是強調我們的產業能力，強調我們為客戶服務的能力。
我們有自己核心培養的復星醫藥、銀行健康保險、保險AB輪、BFC，我們有投資來了，我們核心企業有地中海俱樂部，有和睦家，有太陽馬戲，有復星葡萄牙的保險，有德國的是的銀行等等。
我們是希望就是說一定要推動這些企業之間的相互的融合，支持他們的共同的發展。
這就又回到我們的核心，形成我們服務與家庭的服務閉環是我們所做所有的這些行為的一個核心目標。
唯一的壁壘就是不斷創造壁壘
首先，大生態小生態相互交互，如果做生態目的是消滅另一個生態，這個出發點已經很有問題了，不是一般性的問題，是對和錯的問題，是善和惡，是應該做還是不應該做的問題，這是一個非常嚴重的問題。
商業的目的絕對不是說要消滅別人，商業的目的是為客戶解決痛點提供服務。競爭的目的是為了提供更好的服務，一定要記住這一點，我從來沒有想消滅任何人。
第二，很多大家看到的東西，但其實你真正要去看它是無這一面，你沒看到的後面的邏輯。巴菲特人家最熱鬧的就是去跟他吃午餐，吃午餐有什麼用，他已經把所有東西都發在他的稿子裡面，他輯講得很清楚了，你要注重的是它的邏輯，最重要的是什麼文化傳承，其實是急劇走下坡路的，他的成功時候就是沃爾奇時代，他為什麼成功？
他這樣的公司，末位淘汰制，強調數一數二，戰略的成功，到他後面成功在哪裡我沒看到，有什麼特別的地方？守城，希望30年不變，希望做一個大家可以躺在上面睡覺的東西，這是企業精神嗎？有些人老是說有一護城河，護城河在於不斷的去築護城河，不斷的去解決客戶痛點，很難找到一個東西我躺在那邊睡覺就行了，騰訊能躺在那裡睡覺嗎？如果沒有微信，米聊就把他幹了。
馬雲天天在想著什麼進一步的發展，從黃頁到淘寶到天貓到支付，支付到支付寶到到物流到運營，停止過嗎？唯一的壁壘就是不斷地去創造壁壘，不斷的創新。
多元化 VS 專業化
所謂多元化和專業化，這已經是個爛問題了，多元的反義詞是一元，專業的反義詞是不專業。專業和多元衝突嗎？不衝突，但是我承認一點，你做多元服務，你容易不專業，所以你需要組織創新。
你要既做到多元，又做到專業的架構重造，所以我也在提醒自己，我要做投資，但同時每個產業要做到專業的話，我應該怎麼樣的組織重造，但同時又做到專業運營，這是不容易的，但是商業什麼時候容易過，如果以為只做一個一元就專業了？
說我很專業，因為我只做一樣事情，其實很可笑，只做一樣事情你就專業，有那麼簡單？有些人做一件事情做得很差，做一樣事情有可能精力更集中，資源更集中，有可能更專業，只是有可能。
生態系統的賦能，是柔性的、協同的、有灰度的、潤物細無聲的
其實從一個產業公司的角度強調我們的生態系統的話，最好是控股，這樣你資源的分配會比較強勢，或者你一旦要組成一種戰鬥的話，你就可以犧牲這個但是我可以達到另外目的，但是你如果不控股，這是很難的。你控股的話，這種強勢後面帶來的一個問題，反正都要你去做，各塊的積極性和從它出發去形成一種服務閉環的能力。企業家精神也會減弱。更重要的是並不是你想控股人家就給你控股的，有些戰略資源，我們只能一步步來。
所以我覺得復星的概念是水，潤物細無聲慢慢滲透，為了我的戰略目的我是很有耐心的，很有耐心的去做，只要是我戰略看好的東西。
第二個，公司內部講究灰度，生命體都是有灰度的，有柔韌性，但是如果是一個非生命體啊，它是邊界很清楚，這邊是水泥鋼鐵，邊界很清楚，灰度是很低的。所以我們講的生態系統閉環，我明確講清楚我暫時不追求所謂強度的，我們更講究的是以柔性的、協同的、有灰度的、潤物細無聲的，前提是即使不協同也可以。有復星很好，沒復星也能做好，這是我的前提。
有人會問，你為什麼不擁有一個微信呢？你為什麼不擁有一個淘寶呢？我們沒這個命，一個人要知足，你就是慢慢去做這個命，你沒這個命你想要這個東西，那叫貪，復星就這個命，就慢慢做，就慢慢積累。
再說也夠大了，我覺得這輩子做的對的事情能多做一點對的事情能堅持，想到當然想做到了，但是也就那麼回事。一步步走，做對的事堅持做，還沒做完，再堅持做，做到做不動了，退休結束。
越大越需要給自己邊界
第一，保險公司本身要求有邊界的，這投資是有邊界的，有些人因為投資沒邊界性質很麻煩，對行業也有邊界，但是行業的邊界沒有那麼明顯，這是第一個要回答問題。
第二個，我覺得C2M和醫藥、大健康這個最賺錢，我是沒邊界的情況下，我願意自己設立這個邊界，設立這個方向。
第三個，越大越需要給自己邊界。因為以前越小的時候，你可以越是機會驅動，因為我相信每個人能力都很強，尤其是企業家，敏感、行動主義，越大的時候越要戰略驅動，因為只是機會驅動大了之後會很危險。
所以為什麼要戰略進化，很重要的原因就是我們現在雖然大了，比以前的資源更多了，反而要更集中，反而要戰略進化，反而不能只是機會驅動。機會更多要在戰略的框架裡面運行，這是我的理解。
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