原創：華為為什麼會成功及華為的隱患！
（作者：繼偉，作於2018年1月。本文共23400字，中等閱讀速度大約需要40分鐘）
中國某個企業如果做得比較優秀，領導人就喜歡從思想層面去談成功，而旁人問起如何學習時，領導人通常說：我們的成功比較特殊，難以複製。包括華為的任正非也是如此說。
真的如此嗎？筆者是不太相信的。
我們知道，一家企業的成功，肯定有其特定的時空環境、行業、產品、人員、文化等，要100%複製那是不可能的，也不可能有一家公司100%複製另外一家公司成功的，但是，即使不能100%複製，那模仿、借鑑應該問題不大，否則，通用電氣的集團管控模式、IBM的IPD集成產品開發、豐田精益生產、京瓷阿米巴、美國西南航空的競爭戰略，就沒有人學習、借鑑了。
華為作為中國民營企業的標杆企業，市面上關於華為的文章和書籍已經有很多。
任正非的文章，比較經典的如：《華為的冬天在》、《華為十大管理要點》、《我們該向美國人民學習什麼》、《我的父親母親》、《北國之春》，還有任正非在內部各種會議上的講話等等。以及華為六君子，人大教授彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏起草，和華為管理層一起大討論而成，轟動全國的《華為基本法》。
華為內部員工和外部作者寫的和華為有關的專著，如：1999年華為顧問黃衛偉和吳春波的《走出混沌》、1999年新員工培訓部門的《第一次握手》、2003年程東昇和劉麗麗的《華為真相》和《華為經營管理智慧》、2003年孫麗的《思科與華為之爭》、2003年前華為HR總監張建國的《薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業化進程設計》。2004年前華為員工湯聖平的《走出華為》、2005年前華為員工梁國世的《土狼突圍》、2005年前華為副總裁李玉琢的《我和商業領袖的合作與衝突》、2006年海天出版社的《華為的企業戰略》、《華為的管理模式》、《華為的人力資源管理》、《華為的營銷策略》、2006年前華為員工吳建國和冀勇慶的《華為的世界》、2007年王永德的《狼性管理在華為》、2009年前華為員工張利華的《華為研發》、2011年前華為副總裁劉平的網文連載《華為往事》、2014年前華為員工楊少龍的《華為靠什麼》等。
其它專著還有很多，如果你到淘寶、京東、噹噹網上一搜關於華為的書籍，會有很多，如：
《下一個倒下的會不會是華為》、《華為還能走多遠》、《華為營銷》、《狼性管理在華為》、《華為研發與創新》、《華為管理模式》、《我在華為的日子》、《只有一個華為》、《華為的人力資源管理》、《華為王朝》、《資本華為》、《華為與思科之爭》、《華為你將被誰拋棄》、《華為教父任正非》、《華為狼道》、《向華為學執行》、《任正非華為管理日記》、《統治：技術商人與華為的核心競爭力》、《向華為學習卓越的產品管理》\\《華為集團任正非生意經》、《制勝航天與華為創新管理》、《華為企業文化》、《讀懂華為—傳奇任正非》、《華為時間管理法》、《華為營銷策略》、《華為人 你懂得》、《華為企業戰略》、《任正非談國際化經營 華為撬動世界的秘訣》、《非一般的華為 任正非管理智慧》、《華為工作法》、《華為管理法》、《華為內訓》、《以奮鬥者為本》、《華為沒有秘密》……
2010年以前的華為書籍，很多筆者看過，大部分寫的確實不錯，2010年以後關於華為的書籍，筆者看的不多，但有些華為內部管理層離職後寫的書籍也確實不錯，如張利華的《華為研發》、楊少龍的《華為靠什麼》等。但也有一些書籍是蹭熱點。
歐美和日本的工業化進程，在實踐中總結提煉了很多管理理論和方法，比如泰勒的科學管理，ISO9000質量管理體系，汽車行業的TS16949體系、邁克波特的競爭戰略、特勞行的心智定位理論、人力資源六大模塊、HR三支柱、平衡記分卡、戰略地圖、IBM的IPD集成產品開發、古爾德的集團管控模式，豐田的精益生產、稻盛和夫的阿米巴經營模式等等。但是，中國改革開放，工業化30多年來，沒有總結出有中國特色的“中國式管理模式”，即有思想、有理論、有方法、有實踐證明、可複製或可模仿借鑑。
華為顧問黃衛偉在一篇文章中提到：
2011年，中國人民大學商學院EMBA的一個移動課堂來到了英國蘭開斯特大學管理學院，在與對方教授的交流中，學員們自豪地談到了華為。對此，對方教授有一個評價：華為不過是走在西方公司走過的路上。此話可謂一語中的，我把這個話講給任正非聽，任正非聽了以後，說這個教授非常有洞察力，講的很對。的確，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理，真正走上了西方公司走過的路。
筆者以前工作的企業，就在坂田，離華為基地很近，所以，經常聽到華為，也和同事談論華為。因此在2002年開始，就經常性的關注華為的動向，經常搜索有關華為的文章，上有關華為的論壇，買有關華為的書籍。之後工作過的一家企業，是華為的供應商，近距離接觸過華為。所以，關注華為有15年。筆者認為，華為的成功，民營企業可以從以下四個方面來模仿或借鑑：
一、 華為的股權分享機制。
關於股權分享的機制，任正非諮詢了他爸，他爸是中學校長，在30年代，曾學過經濟學，他爸爸支持他這麼做，所以任正非就大膽的做了。之後華為的股權制度不斷優化，特別是經過HAY諮詢後，不斷優化調整，不斷的吸引大批高技術人才加入。估計當初任正非的股權制度，也是非常的粗放的，沒有進行過系統科學的設計，估計那時任正非也根本不懂，只知道要實行股權分享機制，可能這個制度當時寫出來也就一兩頁這麼簡單。但即使是粗放的股權機制，也把當時其它的企業，甩了幾條街了。
1993年春節後，我加入華為，那時華為新招人員的工資標準是本科1000，碩士1500，博士2000，特招人員除外。我碩士畢業後，在上海交大工作8年後的工資是400多元。我在華為93年2月份的工資是 1500 元，但我二月份只上了一天班，結果還拿到了半個月的工資。第二個月，我的工資就漲到了2600元。那時候，令我激動的是，每個月工資都會上漲，到年底時，工資已經漲到6000元。不過，這些工資並沒有拿到手，每個月只能拿到一半的現金，另一半隻是記在帳上。領工資的時候，也沒有工資單，大家在財務部門前排隊領工資。每個人只能看到自己的工資額，可以自己拿筆記一下，然後領走一半的工資。後來任正非跟我們聊天時，說：“我們現在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給，只有留下一張白條，等革命勝利後再償還”。這些帳上的工資後來變成了華為的股份，最後都得到了回報。任總實現了他的諾言。（摘自劉平的《華為往事》）
放到現在，上海交大一個工作8年的老師，假如月薪是1萬元，那麼，劉平2月份入職華為，擔任軟件工程師的月薪就是4萬，3月份就是6萬，到年底12月份就是15萬的月薪，年薪180萬，當然，每個月只能拿到一半工資，即實際是7.5萬，另外一半變成內部虛擬股。
我是11月份離職的，按華為的規定，12月31日以前離開公司的，不能發上一年的獎金。後來郭平告訴我，任正非直到2000年元旦之後才讓孫亞芳在我的辭職書上簽字，就是為了讓我拿到1999年的獎金。那年的獎金，是我在華為拿得最多的一次。（摘自原華為副總裁李玉琢發表於《中國新聞週刊》第837期的文章《辦中國最出色企業：我的職業經理人生涯》）
李玉琢在莫貝克電源（後來更名為華為電氣，之後以60億元賣給艾默生）建立過程中，以及後來與電信組建合資企業的過程中，立下了汗馬功勞，但人也挺有傲骨，像李雲龍一樣，莫名其妙的調崗降職，就是不爽。見過很多的老闆，看到核心骨幹離職，別說多發獎金，工資不扣就算不錯了，但根據公司制度，李玉琢11月辭職，當年的獎金是沒有的，但任正非延遲到第二年批准辭職書，等於送了李玉琢一年的獎金。這簡直讓李玉琢對任正非又愛又恨。恨的是任正非對有功之人瞎折騰，愛的是任正非為人厚道。
在股權分配上，華為請了Towersperrin顧問公司，為員工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優秀員工集體控股、骨幹員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。（摘自華夏基石顧問公司的《都知道華為的管理獨樹一幟，卻不知道它也請過這麼多諮詢公司》）
如果說88年創業的時候，任正非自己弄的股權機制，像個很粗糙的毛坯，那後來請Towersperrin顧問公司幫助華為設計的股權機制，則是一個精密的產品，和薪酬體系有機匹配，和職位晉升體系、任職資格體系、績效管理體系等，形成連動機制，驅動華為的人力資源管理水平不斷進步，吸引更多高水平的人才加入。
西方的公司制度，是財務資本僱傭人力資本，這是不科學的，相當於人成了金錢的奴隸，被金錢驅使和奴馭。《華為基本法》第九條即是：我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。任正非也經常說一句話：我們是人力資本僱傭財務資本。
中國的周朝，文王武王時代，雖然沒有系統的現代人力資源管理制度，但是人力資源管理的理念和哲學，比現在很多企業強多了，周朝就是人力資本僱傭財務資本，姜子牙等經營管理層，都分封為王，所以，周朝存了800年，之後的每個朝代，直到清朝，都沒有這麼長的週期。（周朝的集團管控模式類似於現在的財務管控型，秦始皇的郡縣制類似於現在的運營管控型，從財務管控型到運營管控型，乃從一個分權極端到另一個集權極端，筆者認為如果周朝是戰略管控型，那估計周朝的王朝壽命1600年都是有可能的。）清朝的晉商，聘用一個掌櫃，也是有乾股分紅的。所以，從股權分享的理念來說，現在的企業，遠遠比不上古人。
現在關於股權方面的制度，現在已經比任正非88年剛創業時設計的股權制度，不知先進多少倍，任正非就是當初不懂股權制度的設計，所以最後股份變成1.4%，如果一開始設計得比較科學，不至於他的股權比例這麼低（雖然，任正非對物質財富的慾望不太大，1.4%與14%對他來說，無所謂，他的夢想是將華為打造成一個百年老店。但股權過低容易造成失去對企業戰略方向的掌控權，有可能導致其百年老店的夢想破滅）。
現在各種股權制度已經非常的豐富了，中小企業在資金、人才、技術上，和巨頭有大的差距，想成為細分行業的隱形冠軍企業，當付不起大公司的高工資時，如果不釋放股權，誰陪你玩？如果一個創業型企業，或一個成長型企業，還沒設計合理的股權制度，沒有把職業經理人變成事業經理人、事業合夥人，那麼，現在這個充分競爭的時代，怎麼可能和企業共同進退？如果想發展，卻又不捨得既得利益就能成功的話，那阿貓阿狗都能做成世界500強了。
所以，在股權分享這一塊，華為的經驗能否複製或模仿借鑑？答案是顯而易見的，現在很多企業也開始在建立股權機制。
二、 華為的發展戰略和競爭戰略。
一箇中小企業，最需要頂層設計的有兩塊，一是股權機制，二是戰略體系。筆者不確定當年華為中高層是否有成型的戰略規劃，是否也像《華為基本法》一樣進行過深入的討論。但是，從《華為基本法》和任正非的一些文章中，可以大致推測出華為的發展戰略。
通常講到戰略體系，一般會有三個層次，一個是公司的發展戰略，二是競爭戰略，三是職能的子戰略（市場營銷戰略、產品開發戰略、信息戰略、供應鏈戰略、人才戰略等等）。
華為一開始是面對運營商市場的，其發展戰略是圍繞運營商市場的一體化戰略，從《華為基本法》第一條：為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。從第一條中可以看出，華為當年的發展戰略，是圍繞運營商，提供一站式的整體設備解決方案。所以，華為的發展戰略非常清晰，縱向一體化的發展戰略，從最高領導到基層員工，都知道企業的發展戰略，非常透明。而當運營商業務出現增長瓶頸時，繼續延伸縱向一體化的思路，從運營商網絡，往企業方案，再往消費者終端、雲業務四大業務線，縱向延伸，其發展戰略，還是縱向一體化的發展戰略，非常清晰。 不管華為是否有成文的五年戰略規劃，但這個發展戰略，是從上到下，都非常清楚明晰的。不會像很多民營企業一樣出現，老闆天天強調執行力，而員工卻經常談戰略。這說明，華為的發展戰略非常的清晰，所以，員工去思考公司的發展戰略是多餘的，瞎操心。
企業發展戰略很清晰，如果競爭戰略不行，企業也會在市場中被淘汰。觀察華為的競爭戰略，發現其特別符合競爭戰略之父邁克波特所說的三大競爭戰略之一：專一化戰略。目標集中、聚焦，主攻運營商、通信設備、農村包圍城市，從縣地級市場到省再到全國再到世界。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，專一化戰略具有為某一特殊目標客戶服務的特點，企業的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個特點。格力、華為兩家公司的競爭戰略有點相似，都是專一化戰略。
筆者不確定任正非在90年代初是否學過邁克波特的三大競爭戰略，但是，筆者發現華為的競爭戰略，和邁克波特描述的競爭戰略的特性（如適用條件、收益、風險），從客戶聚焦、產品細分、特定區域，基本上都比較符合。當然，可能關於市場方面，任正非在軍隊時是學毛標兵，而毛主席的農村包圍城市的市場戰略，確實符合華為當時的特點。而華為當年的營銷大軍的營銷思路，也和毛主席當年八路軍的走群眾路線非常相似。任正非也經常說，攻開一個城牆，然後一個連衝進去，一個團、一個師，最後一個集團軍衝進去。研究華為越多，越發現當年華為的整個管理體系，都是圍繞著其專一化戰略而行的。所以，只能說，頂尖的高手，一通而百通。任正非或許當年沒專門學過競爭戰略的理論，但他的思路就和邁克波特的競爭戰略無形中契合了。
而李一男當初創建的港灣，就是在市場戰略和產品戰略上出錯，結果被華為絞殺。李一男的初衷是代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有衝突的其他產品。因此他的創業是唯一在華為內部開了歡送會的，並且得到了任正非的鼓勵港灣的技術來自於華為。
如果港灣當時做企業級市場（相當於現在的新華三的業務），不做運營商市場，看在香火情上，任正非和李一男，說不一定還能成為合作伙伴，甚至讓華為助力一把，看看今天的新華三一年銷售額200多億，華為的企業市場的業務2016年銷售額為400多億，如果當年港灣做企業業務，所有的管理方式，全部模仿華為，那現在一年的銷售額就有幾百個億了，就不會有後來的華為3com和現在的華為企業業務，即使有，現在也不是港灣的對手了。可偏偏李一男，在實力還不夠的情況下，就要去碰運營商市場，和華為直接拼殺，運營商市場，這可是華為的命根子，要搶華為的命根子，而且港灣的技術還是出自於華為，華為不絞殺港灣才怪，這說明李一男是典型的沒戰略眼光，李一男有產品的洞察力，但是在企業發展戰略和競爭戰略上，差得太遠了。
前面只是從戰略來分析，當然，李一男的格局視野也遠不如任正非，任正非是為了創立民族品牌，任正非的個人理想是創立民族品牌，這種愛國精神感召了當時一幫高學歷的知識份子精英加入華為一起奮鬥，大家的理想是一致的。而李一男則更像純粹為了自己個人的理想，這也是李一男被打敗的原因之一。從李一男經常說要打敗華為，有可能李一男不一定全部是為了發財，更可能是為了證明自己不比任正非差，因為可能在華為，任正非老罵他，李一男可能想通過創業打敗華為，證明他不比任正非差，讓任正非當初老罵他而後悔（從李玉琢的書中，可以看出，李一男離職前，已經不太信任任正非了）。確實如此，如果一對父子，父親小時候老罵兒子差，自尊心強的兒子長大就會通過努力證明自己能力水平不比父親差。這也是任正非為他的壞脾氣所付出的代價。
這個關於華為的發展戰略和競爭戰略，筆者更多的是從華為相關的文章和《華為基本法》中看出來的，華為是否有系統的去梳理、整合、集成這些戰略，筆者不太清楚。但筆者相信，這些要學習起來，真的也不會太難。但筆者發現，很多民企老闆的戰略就是：做大做強！
中小民營企業，更多的學習德國隱形冠軍企業，做成細分市場、行業內的專家型企業，這是很務實的做法。
三、 華為的企業文化。
關於華為的企業文化，不能不提到《華為基本法》，這是華為企業文化的綱領性文件，相當於企業級憲法。這方面，《華為基本法》的起草人之一，彭劍峰教授的觀點更為深刻：
華為當年，和現在的民營企業沒兩樣，任正非與中層管理者、普通員工之間都感覺公司存在著溝通障礙，但都不知道問題出在哪裡。任正非覺得自己與中層幹部在觀念上有了較大差異，有的幹部把問題的產生歸結於公司制度太多，且相互之間有矛盾，沒有統一性。任正非於是提出華為要搞一個東西，即對華為公司的發展歷程進行系統的總結與提煉，找一些普遍性、規律性的東西出來。
此前，華為已經制訂了很多規章制度。華為當時的總裁辦公室主任陳小東按照總裁辦公室的一貫思路，用了兩個月時間把華為多年來發布的規章制度和內部管理條例，加以整理、歸納、刪節，進行了一次華為制度體系的整合。但當制度彙編送到任正非手裡的時候，任正非十分不滿意，認為沒有領會他的意思。陳小東於是找在華為做顧問的彭劍鋒教授請教，想搞清楚任正非究竟想要個什麼。彭劍鋒考察後指出，任正非要的肯定不是這種制度彙編，否則華為只不過是多了幾大櫃子文件，他認為任正非想要的是類似於能夠指導華為未來成長和發展的管理大綱之類的東西。但是，管理大綱的內容是什麼，究竟要寫些什麼東西，彭劍鋒自己也不知道。
1996年3月，由彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏等人大的教授組成了華為管理大綱起草小組。首稿由包政執筆，後包政去了日本進修，改由黃衛偉教授主筆。起草小組一成立就駐紮在華為公司，與華為人一起研究起草管理大綱。
當時，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啟發，就建議將華為管理大綱改名為《華為基本法》。
專家組在一起討論《華為基本法》的結構時，包政提出，《華為基本法》要解決企業生存和發展的三個基本命題：首先是企業的前途問題——華為要向何處去，華為要成為一個什麼樣的企業，也即華為的使命、追求、願景；其次是要解決華為的管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什麼樣的內部規則體系，避免因快速擴張導致的管理失控；第三，員工的成就感問題，通過確立什麼樣的文化理念與人力資源政策，使員工對企業有文化認同，有成就感。
黃衛偉教授則指出，《華為基本法》要解決成長和發展過程中的三個基本問題：華為為什麼成功，華為過去成功的關鍵是什麼；在新的競爭環境中，華為面臨著什麼樣的挑戰、危機，過去成功的要素之中，哪些能夠繼續保證企業的成功，哪些已經成為企業成功的障礙；華為未來成功要靠什麼？
彭劍鋒教授提出，華為發展到現在面臨二次創業，要重新思考企業在二次創業中所面臨的基本矛盾與問題，以及處理內外矛盾關係的遊戲規則——即核心價值體系問題。
任正非最後提出，《華為基本法》要提出企業處理內外矛盾關係的基本法則、要確立明確的企業共同的語言系統，即核心價值觀，以及指導華為未來成長業發展的基本經營政策與管理規則。
經過一年多的寫作，終於完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四討論稿刊登在了當日出版的第45期《華為人》報上，任正非要求所有幹部職工帶回去讀給家人聽，回到公司後提出自己的意見和建議。經過1997年一年的討論、修改，基本法改到了第八稿。實際上到最終定稿，基本法一共前後進行了10次刪改，此時是1998年3 月。從開始籌備到成稿前後經歷了3年時間。
彭劍鋒認為，對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。第一，將企業家個體的思維轉化為組織的思維：將企業家個人對企業未來的前途、使命、內部等的思維真正在企業內部達成共識。過去，企業發展、企業的未來等思想一直都在企業家一個人的腦子裡，沒有實現傳遞，使得上下之間不能溝通。《華為基本法》最大的作用，就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。這是中國民營企業首次對自身未來成長和發展的基本命題所進行的系統思考，對中國民營企業的發展具有劃時代的意義。《華為基本法》籌備、起草過程歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發展過程。從不足千人到近萬人，如何同化？如何使其方向統一、步調一致？成為華為的重要問題。無疑，《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。第二，《華為基本法》給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺後，成為國內外企業界競相追捧、學習的範本。華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。有專家估計，《華為基本法》至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價值。第三，為企業培養了一支領導團隊。兩三年的討論、思考過程，是一個文化提煉的過程，也是培養人才的過程。每名參與寫作的專家、華為方面參與基本法制訂的幹部本身，都經歷了一個理念創新、文化洗禮、再造的過程。專家小組成員後來提出的管理思想體系，很多都得益於《基本法》起草過程的啟發。期間，對企業價值的思考深度、範圍，都是任何教課書所永遠無法解決的。寫作過程中，學者的思想在影響著華為人，華為人的思想和行動也在影響著參與的專家、學者。（摘自彭劍峰的文章《華為基本法出臺前後》）
華為基本法的出臺，統一了管理層的目標、方向、思想。老闆和管理者，都處於同一個頻道，無形中也消滅了各種山頭思想，各路江湖好漢從此往同一個方向上使力，不會導致因理念的差異而形成巨大的內耗。如果說華為在經營管理中，有原創性的成果，筆者認為就是《華為基本法》，這在世界範圍內獨此一家。如果說在世界197個國家中，美國先賢的《獨立宣言》，指導了美國數百年的成功，那《華為基本法》在企業界中的地位，筆者認為就相當於《獨立宣言》。
華為基本法出來後，轟動了全國，讓華為聲名雀起，於是，各個企業開始模仿借鑑，比如《華僑城憲章》、《白沙文化發展綱要》、《TCL以速度抗擊規模》、《邁普之道》等。有了樣板後，寫這些不難了，但筆者認為，當年華為，三年討論的過程，統一大家的目標、思想、方向，讓大家在一個頻道上對話，這個更重要。不得不佩服人大六君子、任正非和華為的管理層，很有水平。（筆者2005年曾聽過彭劍峰的《現代人力資源管理實務》的課程，確實有水平。）
至於華為其它的文化，筆者認為都是細枝末節，都很容易模仿，比如新員工的導師制，思想政治輔導老師等等，這些則不細談了。
四、 華為的管理方法
華為之所以成為今天的華為，在近30年的成長曆程中，有一個角色不容忽視，也是華為成長中一個十分重要的見證方——那就是華為的外部顧問“管理諮詢”智囊團。
最早是ISO9000，這是最基礎的，不清楚是華為自己搞定的，還是請顧問公司指導的，發現華為非常重視ISO9000，在《華為基本法》中，對ISO9000第78、79條有專門的描述。96年請人大6 位教授起草《華為基本法》，三年內十易其稿全員參與討論最終定稿。之後華為請了IBM、埃森哲、波士頓諮詢公司、普華永道、美世和合益的諮詢師，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程，總共聘請了15個世界一流的諮詢公司。而1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，其手筆之大，決心之強烈，是當時業內少見。
筆者在華為當年和3COM合資的華三公司的網站上看到，新華三公司推行過的管理體系有：ISO9000質量管理體系、TL9000質量管理體系、CMMI體系、ISO14000環境管理體系、OHSAS 18001職業健康安全管理體系、安全生產規範AQ/T 9006-2010、ISO27001信息安全管理體系、ISO20000服務管理體系。紮紮實實推行的管理體系，和很多民企只為了拿證書的管理體系，那管理水平完全是兩碼事。
1993年年初，首位非IBM內部晉升的CEO郭士納臨危受命。他認真研究分析了IBM失敗的原因之後，以強硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對人不對事”的官僚體制，建立了以績效和流程標準為主導的決策機制；廢除IBM已經僵化、落伍的企業文化，建立了“以客戶為導向”的企業文化。同時，針對IBM技術強大但反應遲鈍的頑疾，郭士納大膽採用IPD（集成產品開發）的研發管理模式，從流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間並提高產品利潤，並最終使IBM完成了由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉型。歷時5年勵精圖治的變革，在付出了80多億美元行政費用並裁減了15萬名員工的沉痛代價之後，IBM終於起死回生：1997年其股票市值增長了4倍，銷售額達750億美元，市值相當於前西德股市的總和，郭士納重新創造了IBM輝煌的業績並書寫了現代企業神話。
1997年西方聖誕節前一週，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業之後，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。雖然聖誕節前夕美國各大企業都已經放假了，但IBM包括CEO郭士納在內的高層領導均照常上班，並真誠而系統地向任正非介紹了他們的管理內涵。整整一天時間，從產品預研到項目管理、從生產流程到項目壽命終結的投資評審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。為了強化任正非對IPD的認識，IBM副總裁送給他一本哈佛大學出版的關於研發管理的著作，後來他發現朗訊、惠普等美國著名企業也都實施這樣的研發模式。
聽了一天的管理介紹，任正非對IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應有了新的瞭解，對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴重的問題有了新的認識，而對華為在未來的成長與發展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發和思路。“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。”
“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”
聖誕節期間美國處處萬家燈火，任正非一行卻在硅谷的一家小旅館裡，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。在這次內部會議上，任正非得出了上述結論。（摘自楊少龍的《華為靠什麼》）
1995年，華為斥資1000萬元從美國和德國引進二套先進管理系統後，顧問們基本上都聽從華為人的“指揮”，甚至華為人還能對他們的系統提出各種各樣的“改進方法”和“優化意見”，當然最後以流程“七瘡八孔”為代價而告終。一開始，華為是自己組建一個團隊來推行IPD，結果推行一段時間後，失敗。最後還是請IBM的顧問來諮詢輔導，IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目，按當時IBM的報價，5年的諮詢下來，華為要付出20億人民幣的費用，一個副總裁心疼的對任正非說，這比當時華為一年的利潤還多。而且，當時IBM知道中國人有攔腰砍價的習慣，於是價格報得比較高，結果，任正非居然咬咬牙沒還價，接受了，這讓IBM的郭仕納和中華區總裁大為感動。IBM的顧問最多時人數270多人，平時也有30多人。華為成組織了300多名業務骨幹，成立管理工程部，配合IBM的顧問工作。
IBM顧問與以前的顧問截然不同，他們不僅趾高氣揚，而且態度也非常強硬。
比如在進行訪談期間，顧問們一律要求華為幹部講英語，而且有時提問相關問題時，不讓他們過多地問“為什麼”，只允許他們回答“是”或“不是”。而為了挖掘第一手資料，IBM顧問甚至把大部分時間花在每天加班到深夜的研發人員身上，就加班問題的起源以及避免加班的種種可能性和可行性展開討論和詢證。經過半個多月的訪談，他們在紛繁複雜的華為發展脈絡中整理出頭緒和思路，並通過逆向思維，對華為的管理現狀做出了全面的剖析和診斷。
1998年9月20日，任正非率領數十位華為副總裁早早來到會場，會議室裡座無虛席。IBM顧問站在臺前，系統而細緻地闡述了對華為管理問題的十大“美式”診斷：
一、缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；
二、沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；
三、組織上存在本位主義，部門牆高聳，各自為政，造成內耗；
四、專業技能不足，作業不規範；
五、依賴個人英雄，而且這些英雄難以複製；
六、項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本氾濫……
當顧問第六條話音剛落，會場上立刻出現了一陣騷動。
雖然在此之前，任正非和其他華為高層都很清楚研發體系存在著問題，但又無法準確說出問題的癥結所在。現在顧問們列舉的問題十分尖銳，直接觸及到了任正非的痛處，他的表情也變得越來越凝重。於是，他向顧問做了一個“T”型手勢示意暫停，然後讓秘書打電話把公司其他副總裁和總監級幹部全部都叫到會場。上百名高層幹部陸續到場後，由於人滿為患，又不可能臨時更換會場，任正非便示意大家把會議桌往前後左右移動，然後在中間地帶騰出一片空地，讓平時在華為呼風喚雨的高層幹部們席地而坐。
儘管人數增加了一倍，但由於任正非正襟危坐、神情嚴肅，整個會場鴉雀無聲。以至於在臺上的翻譯不小心解釋錯了顧問的一個英文單詞，有位員工用很小的聲音糾正了一下，結果被任正非用嚴厲的眼神制止。
十大診斷報告會結束後，在交流及答疑過程中，任正非和李一男曾提出質疑：為什麼把華為定位成一個量產型公司，因為華為每年將銷售額的10％投入研發，應該是一個創新型公司。顧問不僅沒有做出解釋，而是聲色俱厲地反問：“請二位闡述一下，創新型公司的界定標準是什麼？量產型公司與創新型公司的差別要素又是什麼？”
經過翻譯，顧問的“火藥味”已經被淡化，但任正非還是從顧問的眼神和語氣中感受到了異常。隨著顧問對量產型公司和創新型公司的詮釋，任正非不停地做著筆記，還不時地點頭表示贊同。彙報會結束後，任正非慶幸地說：“這次請IBM當老師請對了。華為就是要請這種敢罵我們、敢跟我們叫板的顧問來做項目。”(摘自楊少龍的《華為靠什麼》)
據筆者看到的文章，華為在引進IPD後，不是馬上就見效的，產品研發週期，產品成本，研發費用佔總收入的比率，人均產出率，產品質量，花費在中途廢止項目上的費用，這些不是馬上就見效的，它是一個緩慢的過程，效果慢，但後勁足，不是打一針下去，立馬見效的，而是變革項目運行越來越成熟後，其效益也就越來越凸顯出來。所以，這很考驗老闆，看到很多企業推行個ISO9000，老闆以為一推行，馬上一個月，良品率就能從60%提升到90%一樣。如果這麼簡單，做世界500強太容易了，阿貓阿狗都能帶領企業進入世界500強。
1997年,任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規範化變革。在世界頂尖諮詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立並完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上,華為逐漸形成了自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。
早期，Hay Group幫華為設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。
1997年,任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規範化變革。在世界頂尖諮詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立並完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上,華為逐漸形成了自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。
早期，Hay Group幫華為設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。
其核心包括以下三個方面。
1.在職務晉升上
任正非提出“ 要讓最有責任心的人擔任最重要的職務 ”。這裡所說的“責任心”，不是傳統意義上的對領導個人負責，而是對事物、對工作結果的負責，並以績效目標的改進作為晉升的主要依據。
2.在薪資問題上
任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“ 堅定不移地向優秀員工傾斜 ”。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。
3.在股權分配上
員工的持股份額 根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等情況綜合確定 ，從而形成了優秀員工集體控股、骨幹員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。
三者綜合起來就形成了這樣的效果：
你想晉升嗎？
你想加薪嗎？
你想增加持股比例進而實現股權致富的夢想嗎？
那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧！
更為關鍵的是，在規範的HR機制之下，華為的人力資源部每天可以對數萬名員工進行精確的績效考核，這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。
網傳一句話 “華為員工愛加班，因為分贓分的好” ，和其人力資源的科學管理是分不開的。
華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進 核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革。
在以 業務為主導、會計為監督 的原則指導下，參與構建完成了業務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效的支持公司業務的發展。
通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要；
通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防範公司的經營風險；
通過“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。
到目前為止，華為公司在國內賬務已經實行了共享，並且實現了統一的全球會計科目的編碼，海外機構已經建立財務服務和監控機構，實現了網上財務管理。
建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，並構建了 外部審計、內部控制、業務稽核的三級監控 ，來降低公司的財務風險和金融風險。
德國國家應用研究院（FhG）合作，在FHG的幫助下，華為對整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的佈局 ，從而減少了物料移動，縮短了生產週期，提高了生產效率和生產質量。
同時，華為還建立了 嚴格的質量管理和控制體系 。華為的很多合作伙伴對華為生產線進行認證的時候，都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。
華為還建立了一個自動物流系統 ，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現在降到僅幾十個人，並且確保了先入先出。
2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM(客戶關係管理)，加強從“機會到訂單，到現金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現金”的全新流程，提升了公司的運作效率。2014年10月，華為和埃森哲已正式簽署戰略聯盟協議，共同面向電信運營商和企業信息與通信技術（ICT）兩大市場的客戶需求開發並推廣創新解決方案。
除了以上列出的幾家外部顧問公司，華為還與PWC、畢馬威、德勤等的合作完善了其核算體系、預算體系和審計體系流程，在品牌管理上與奧美、正邦合作等，在多方面借用外腦，實現全面的成長。
華為僱傭管理諮詢顧問的時候，並不能夠完全為公司內部的元老接受， 一來華為內部的員工自己也是名校MBA、多年職業經理，其管理理念並不少；二來華為的發展速度與業績是元老親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧。
公司內部員工瞧不上外部顧問，是外部顧問初進公司最普遍的現象。
而任正非那時對團隊的指示是： 一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。
任正非不允許其團隊在老師請進門後，玩頑童戲師的遊戲，因為他知道那是浪費公司資源。
那是因為，任正非遠在籤顧問合同之前已完成了信任程序。 在參觀IBM總部，與IBM作管理交流時，早已投下了信任票。
那年任正非回到公司後寫了一篇文章《我們向美國人民學習什麼》，其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學習什麼。之後不到半年，把IBM顧問請了過來。
另外， 華為請顧問是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。
這就是信任由上，諮詢是老闆工程， 大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。 怎麼可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢？（摘自華夏基石《都知道華為的管理獨樹一幟，卻不知道它也請過這麼多諮詢公司》）
筆者發現，華為除了把美國通用電氣的集團管控模式沒借鑑引入過來，基本上把西方和日本的所有先進管理方法，ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ERP、CRM、人大教授的企業文化、Towerperrin的股權激勵、HAY的人力資源體系、1999年德國FHG的廠房佈局和自動化設計、1998年IBM的IPD集成產品開發、ISC集成供應鏈、IFC集成財經系統、2002年西門子管理學院的六西格瑪、2006年請豐田退休董事擔任精益生產顧問、2012年引入杜邦的安全生產先進實踐，以及美世的戰略工具、貝恩的商業模式、品牌管理、基本全引進來了。（華為的產品直通率達到97.89%，日本領先精益生產企業的水平直通率是99%）
筆者覺得，如果一個管理者，從1997年到現在，在華為的管理工程部，所有的管理變革都參加過，那他簡直是個“萬能工”，把全世界最優秀的管理方法，全部親自操刀實施了一遍，華為簡直把管理變革當成家常便飯。可惜的是，筆者最想看到的在治理層面的集團管控模式，華為沒引進來。這也導致了華為接班人的水平不夠，任正非不放心、不敢退休的重要原因之一。（這點後面有講）
2003年，華為成立手機事業部，做功能機，一直為運營商貼牌。2009年，華為一度考慮是否要整體出售整個手機終端業務。在2011年，當時，華為終端的主要精力還集中在白牌機，也就是所謂的運營商充話費送手機的低價垃圾手機。當時，華為總部已經決定了戰略方向，即華為終端要從功能型手機向智能型手機做轉變，然而，當時終端部門捨不得之前置辦下的罈罈罐罐，在轉型上沒有下狠功夫，為此轉型的並沒有什麼起色。為此，任正非這才改派大將餘承東擔任華為手機終端董事長，餘承東上任後，做出了讓所有人都非常驚詫的舉動——砍掉了將近3000萬部低端手機，要把主要的精力放在智能手機上。結果很明顯，華為終端2011年銷量1.5億臺，到了2012年，銷量卻只有1.2億臺。銷量上的明顯下滑，讓餘承東受到了裡裡外外前所未有的壓力！如此巨大的變革，使得華為終端發起了非常激烈的爭吵！華為終端內部的元老集體發難，弄了一個“倒餘運動”，要逼走餘承東。官司最後打到了總裁任正非那裡，任正非一錘定音，支持餘承東改革，並且勒令這批倒餘高管集體退休。這之後，在經歷了一段銷量大幅度下滑之後，華為才重新在智能手機上站穩腳跟，並且迎來了上升期。為此，在2013年的MWC移動世界大會上，面對眾多讚譽的餘承東非常感慨的說：“非常感謝任總的支持！”而這也就是當年傳的所謂的“餘承東下課“事件的來龍去脈。(以上信息來自在網文《華為上演“德雲社”鬧劇翻版》）
雖然這段網文出自自媒體，不是正規的出版物或內部員工署名文章發佈，屬於華為野史，但筆者根據多年企業的工作經驗判斷，這段文字還是有比較高的可信度的。相信，很多民企老闆，看到銷售下滑3000萬臺，而且一大批元老倒餘，筆者根據和民企老闆打交道的經驗判斷，90%的老闆會讓餘承東下臺。但任正非則是支持變革，而且為了讓餘承東完全放心，居然將元老們集體退休，這魄力確實強。所以，華為手機才有了今天。任何變革，眼前的利益肯定會受損的，華為終端2012年變革，2013年智能手機業務才開始有點起色，2014年開始手機業務的發展才開始進入快車道，也就是要有2-3年的戰略忍耐期，才換來今天華為手機的輝煌。所以，如果變革沒有任何代價，那成為世界500強也太容易了，阿貓阿狗都能帶領企業進入世界500強。
明朝的王陽明，被太監迫害，投放到牢裡，受盡折磨，被流放到當時的貴州一個荒蕪的地方，換作一般人，早就自殺了，但王陽明如果就此沉淪，他成不了心學大師，他除了工作，還禪坐修行，終於脫胎換骨、明心見性，成為一代心學大師。
所以，當年通信行業的巨大中華，華為成為第一，而且是世界第一。而手機中，當年貼牌的中華酷聯四大品牌，現在華為手機又成為國內第一，國際第三的自有中高端品牌。
筆者在華為的一家供應商公司工作過，有一個事情感受挺深，華為對於有潛力的供應商，會大力扶持。比如付款，一般是90天月結，但是華為對於一些成長性比較快的供應商，有潛力成為他們核心供應商的，會大力的扶持。我們以前在資金上有點短缺，華為知道後，主動問我們，如果因為發展較快，而資金週轉有困難，華為有時會15天就支付一部分款項給供應商。而現在很多企業，對供應商的款項，能拖就拖。華為，在這方面的做的非常好。筆者以前和歐美客戶、日本客戶、香港客戶、臺灣客戶、民營客戶都打過交道，筆者感覺，在國內的民營企業中，華為既有些外資企業的管理風格，又有點國內企業的人情味。
看到這裡，相信有的人會說：“華為有錢，當然請得起世界級的顧問公司，中小企業沒錢，哪裡請得起世界級的顧問公司”。這話說的，實在不接地氣，不可能一個年銷售額一個億幾個億的企業，去請世界級的顧問公司。雖然國內現在的顧問公司魚龍混雜，但筆者發現，不管是哪個領域，國內都還是有一些不錯的專業顧問公司的。華為當年請IBM顧問，5年花20億，相當於一年的利潤，等於一年利潤的20%用於顧問費。在國內來說，一個企業，如果年銷售額2個億，利潤1000-2000萬，10%的利潤用於顧問費，100-200萬，是能找到不錯的顧問公司的。所以，這個不能模仿借鑑嗎？看了從股權分享、戰略體系、企業文化、管理方法，筆者認為即使不能複製華為的，模仿或借鑑，學個六七成，應該問題不大。當然，前提是老闆也要模仿或借鑑一下任正非。
五、 華為的隱患
（一） 華為的管控模式隱患
華為可以說基本上把世界一流的管理方法，都學了一遍，都引進了過來。但唯獨有一個沒學，這也造成華為的領導人接班成了一個問題。這也是中國民營企業接班人問題的通病。
任正非當年說過接班人的要求，說：“什麼是好領導？就是—要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”這是克勞塞維茨《戰爭論》中一句著名的話，也是任正非極為推崇的一句話。任正非進一步闡釋道：“戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣”。
這裡面，有兩個核心的要求，一是對未來趨勢的洞察力，二是奉獻精神。而對未來趨勢的洞見力，這是一種戰略思維能力，比如，當年抗日戰爭打到最艱難時，人們對能否戰勝日本產生懷疑，毛主席就寫出《論持久戰》，這就是戰略眼光。
在薪資體系設計當中，有一項工作叫“崗位價值評估”，在崗位價值評估的幾個要素當中，通常有一項是管理者的“工作難度”，筆者對這個最難的級別的描述是：顛覆性、方向性的、全局性的變革創新。需要對政治、經濟、行業、趨勢有深刻的洞見，有豐富的經驗和靈感直覺，能吸取古今中外政治與經濟變革和企業組織變革中的養料，並創造性的吸收與借鑑，整合形成自己獨有的思想、理論和方法，在一定傳承的基礎上，領導組織進行變革，使組織生命之樹常青。如：類似於IBM郭仕納對IBM的變革，傑克韋爾奇對通用的變革。就像四代機殲20，對三代機佔損比可達1：30，完全是輾壓，如智能機對功能機的顛覆。
通用電氣從愛迪生時代至今，上百年了，基業常青，而且，他們不僅能培養出頂級的領導人，而且還經常向其它企業輸出CEO，簡直是CEO的黃埔軍校。他們的領導人，在常態下能帶領企業穩健成長，在市場發生很大變化時，能主導對企業進行變革。治世為良相，亂世為良將的兩種不同的能力，在通用電氣的CEO中，居然能同時具備。顯然，華為除了任正非勉強具備這種能力水平外，其它人是不具備這種能力的。所以，任正非才不太放心接班人的問題。而這也是中國民營企業一個最突出的問題。
為什麼通用電氣就能批量性的培養出這種頂級的CEO（當然，這種所謂的批量，每一任也就幾個而已，不會太多），而很多企業就培養不出來呢？這就涉及到一個集團管控模式的問題，也是華為已經做到產品相關多元化後，還沒解決的一個問題。
集團管控有三個常見的模式，一是運營管控型，二是戰略管控型，三是財務管控型。
（1）財務管控型：有頭腦，沒有手腳 。
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼併工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管控型集團公司有和記黃浦。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
（2）戰略管控型：上有頭腦，下也有頭腦 。
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的戰略規劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有GE、英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。
（3）運營管控型：上是頭腦，下是手腳。
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任CEO後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
在操作管控的模式下，集團中各下屬企業業務的相關性要很高，必須擁有相似的業務性質，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經驗和技能進行嚴格的過程控制。為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應付解決各種常規和突發的問題，總部所需要的職能人員的人數會很多，總部規模也會相當龐大。
我們所熟悉的IBM是運營管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應變式”戰略的貫徹實施，採取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業部都由總部進行集權管理，戰略和經營計劃統屬總部制定，而下屬企業單位則負責保障實施。華為、富士康也是運營管控模式。此外，如王永慶的臺塑集團，也是運營管控的典型。總部對下屬子公司的控制非常嚴格，帶有明顯的家長制的作風，本質是總部決定成敗。
可見，運營管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
當然在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說不能超出上述的範圍。最主要是體現在以下四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集、分權程度。自上而下的集團功能定位必然傾向於選擇集中的管控模式，自下而上的集團功能定位必然傾向於選擇分散的管控模式，介於兩者之間的集團功能定位必然傾向於選擇均衡的管控模式。
華為原來只有運營商業務，可以實施運營管控，現在有四大相關多元化的業務，而運營管控有一個致命的弊端就是，因為長期下來，事業群或子公司的總裁，沒有從戰略到實施獨擋一面的長期歷煉，所以，當集團CEO退休時，很難找到接班人，特別是如果集團CEO退休，而市場發生劇變，需要進行變革時，那就麻煩了，企業可能就危懸一線了。財務管控型，雖然子公司的總裁，得到充分的歷煉，有接班的人，但是因為企業文化、戰略協同、管理理念等差異性太大，導致傳承性不夠，容易發生全盤否定而導致企業危機的情況，而一個企業，哪怕就是顛覆性的變革，也有一半是需要傳承的，比如企業文化、價值觀、使命願景等等，但是，財務管控型的子公司總裁，如果晉升到集團CEO的位置，就可能將企業完全100%顛覆掉，這對於企業來說，風險是極高的。
通用電氣，為什麼他們的接班人培養，就沒這個問題呢？因為他們的管控模式是戰略管控。在企業文化價值觀、戰略規劃方法和工具、財務、人力資源上面，進行管控。這樣，總部的CEO有大腦有手腳，事業群或子公司的總裁有大腦有手腳，全都能獨擋一面，直接面對市場，經過5-10年的歷煉，穩健的成長，和管理的變革，都主導過，都是見過風浪的。而他們的價值觀、戰略規劃的方法、財務、人力資源方面，和總部的契合度比較強，不會出現子公司的總裁，晉升為集團CEO後，把原來集團CEO的全盤否定掉，導致企業極大的風險，而是在價值觀、戰略規劃的方法、財務、人力資源上面，有相當的傳承性，在業務層面，則有穩建成長和變革的能力，有傳承有變革，有破有立。所以，這就是通用電氣百年基業常青的基因秘訣。筆者在看到通用電氣管控模式和管控體系的設計時，不禁為他們的設計水平叫絕。
而中國的企業，集團管控模式，要麼是運營管控型，總部有大腦有手腳，子公司沒大腦，所以對總部CEO的能力素質要求極高（類似於道家說的聖王，儒家說的內賢外王）。要麼是財務管控型，最後子公司變得失控。而在管控模式上，通用電氣的戰略管控模式，堪稱經典，但是中國的國企和民營企業，沒有一家企業在戰略管控方面做成標杆。
通用電氣當年傑克韋爾奇上臺後的管理變革，第一就是把集團的運營管控模式，變成戰略管控模式。在這種模式下，子公司在價值觀統一、總部與子公司人力資源集權分權、財務預算和審計、戰略規劃審核OK的情況下，子公司的經營管理層，在市場、產品層面，有足夠大的空間去發揮自己的水平，獨擋一面。
而中國的國企或民企，設計時是戰略管控，但在實施時，由於集權與分權的邊界沒設定好，導致慢慢在實際過程中又變成運營管控，或財務管控。華為是運營管控模式，一個消費者事業群的業務員的薪資獎金的調整，還需要集團HR中心來發文，這樣，消費者事業群的總裁餘承東，企業網事業群的總裁，運營商事業群的總裁，雲事業群的總裁，永遠得不到完整的獨擋一面的全盤歷煉，總有集團CEO這個“大保姆”在呵護著他們。
作為總部的HR中心，對事業群的管控，高管的招聘解聘可以參與，事業群的工資細節，沒必要去管得太細，完全可以給事業群一個薪酬與營業額的比例，由事業群自己參照總部其它事業群的制度，借鑑行業優秀經驗，自己設計一套適合消費者事業群的薪資制度，經事業群管理層討論通過後，再提交總部HR和集團高層會議審議即可。總部沒必要像個保姆一樣，一個業務員提成的細節改變，還得由總部主動提出，還上升到戰略層面，所以，在運營管控中，啥都可以上升到戰略層面，輕重不分。
筆者發現一個規律，運營管控式的CEO，得經常發表文章或語錄，讓員工學習，比如華為，比如富士康，這說明，集團CEO對下面不太放心，管得太多，像母親式保姆式的管理，而不是父親式的給予孩子空間，在一定的空間範圍內（戰略規劃的框架下），讓小孩挑戰困難。筆者研究過教育和心理學，發現父親和母親的教育方式是不同的，父性教育側重倫理、權威、紀律，其長項在於理智、宏觀、系統、大局觀、視野、格局、給孩子空間、挑戰自我、領導孩子戰勝困難，而母性教育側重平等、民主、自由，其長項在於慈愛、細節、耐心、堅持。而一個卓越CEO，他要結合父性和母性的優勢，他的成長過程中，他體驗到失敗的地方，並不比成功的地方少，但只是因為是在一定戰略框架範圍內的失誤，所以，公司能夠承受其失誤的損失，而如果不給他們這種機會歷煉，那麼，一旦晉升到集團CEO，他就會犯一個天大的錯誤，甚至讓企業崩盤。制度、流程、集體決策，只能對人的道德、法治意識進行規範，但是對一個策略、措施、政策是否有前瞻性、有效性，制度流程和集體決策面對這些，都會失效的，因為，真理是掌握在少數智者手中，特別是面對變革時，筆者不相信IBM當年變革，如果是3個輪值CEO，能變革成功，也不相信通用電氣當年的變革，三個輪值CEO，能變革成功。三個輪值CEO，能守成，但難以在危機中破局創新。而要建一個百年老店，哪家不是經歷過2-3次危機後，經過改革化危為安。
這就談到一個文明的問題，美國投資家羅傑斯說，世界上只有一個民族，在歷史長河中，經歷多次逆境絕境而又能再次崛起，那就是中華民族。筆者也研究過一些心理學和教育學，對中外哲學、中國諸子百家也有一些研究和實踐，筆者發現這是由中國的家庭文化決定的，中國的家庭教育，有一個特點就是：順境厚德載物，逆境自強不息；窮則獨善其身，達則兼濟天下。這是儒道兼濟的文化培養出來的。而培養這種特點的是，在家庭中，會有嚴父慈母，或嚴母慈父，如果父母都嚴，那麼爺爺奶奶會非常的慈愛，這種無條件的慈愛，筆者發現，中國傳統的教育中，爺爺奶奶或慈父慈母，對小孩沒有啥期望值，只要身體健康平安就知足了，而家中有一個嚴父或嚴母，對男孩提出高要求，不斷的挑戰困難，挑戰自我，從家庭的慈愛源泉中汲取能量，並耕讀傳家，言傳身教，長大後來應對一切惡劣的外部環境，小到家庭，大到國家。因為從小感受到家庭中無條件的付出與慈愛，人一旦感受到足夠的慈愛，那麼就會自愛，然後愛家人、愛家鄉的人和環境、擴展到愛這個縣、省、國家。所以，中國每次碰到絕境時，總有英雄出來挑大樑，用奉獻來回報童年時受到長輩和鄉鄰的關愛，哪怕在武力上輸了，在文化上也默默保持著文化的傳承。所以，中華文明才能數次從危難中崛起，這就是中華文明的力量，已經浸透到很多人的骨子裡。使中國人在逆境中具有極大的忍耐力，不斷積蓄力量，一旦碰到時機，就奮發沖天。華為顯然還沒有形成這種培養出能在順境中帶領企業穩健發展，在企業危機中能力挽狂瀾領導者的機制和文化。
所以，在運營管控模式下，事業群的總裁有的地方權限又過大，有的權限又過小，總部和分部的集權與分權，沒有進行詳細的界定。如果公司有4-5個事業群，事業群的總裁，有5-10年獨擋一面的經驗，又有總部職能負責人的經驗，那麼，集團CEO的人選，就能保證推陳出新，所以，通用電氣CEO的接班問題，從來不是問題，而且，他們不但有守成的能力，還有面對市場變化進行管理變革的能力。而華為，這方面就比通用電氣差遠了，其輪值CEO制度，是沒有辦法的辦法。因為，在第二、第三代領導人，有一天面對市場變化時，三個輪值CEO加起來，不一定水平就能超過一個在子公司經過長期各方面都歷煉過的CEO。
華為現在總部人員過多，根源就在於集團管控模式的問題，華為的解決方案是將權力下放，但隨著企業規模越大，這是治標而非治本。要治本，必須從集團運營管控型，變革為集團戰略管控型。
這個就是華為要成為百年老店的隱患，即接班人問題。也是中國民營企業絕大多數是運營管控型企業的隱患，像富士康的郭臺銘也是為接班人的問題頭疼。
（二） 華為的企業文化核心價值觀隱患
華為的核心價值觀有三條：以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持艱苦奮鬥。
功能手機時代，諾基亞的口號是：科技以人為本。結果，90年代中國的企業，一股腦的流行起“以人為本”的口號，後來諾基亞在智能機時代衰退了，現在很少企業提“以人為本”了。於是很多企業學習起華為的“以奮鬥者為本”。於是，996盛行。緊跟著就是中年猝死、自殺的職場人士越來越多。
我有一個華為研發的朋友，80後，碩士畢業後進入華為，剛畢業時，年輕有朝氣，三年後，我看到他時，他微駝著個背，我就知道他工作壓力很大。
我曾問我初中的兒子：你認為有國才有家正確，還是有家才有國正確。他猶豫了一下，說：有家才有國！我反問他：那要是外國像當年的日本侵略者一樣侵略中國，燒殺搶掠，屠殺中國人呢？沒有國家和軍隊的保護，家人都被屠殺了，哪來的家？
兒子又猶豫了一下，說：有國才有家！我反問他：那你出生後，爸媽把你丟給國家養，晚上你掀掉被子沒人及時給你蓋，國家沒這麼多人關心你照顧你，你生病也照顧不過來，也許小病變成大病，也許現在已經不在人間了呢？
兒子突然明白：爸爸，我明白了，有國才有家，或有家才有國，都只說對了一半，不全面。
我說：對，和平時期，有家才有國，沒有幸福的家，養育出身心健康的人，就沒人建設祖國，戰爭時就沒人當兵，國家就無人保衛，也無法強大。而戰爭與災難時期，是有國才有家，和平時期培養出的人才，就可以保家衛國了，沒有國，家就難保。所以，有家才有國，與有國才有家，都對，但都只說對了一半，不全面。
華為的奮鬥者為本，和以人為本，剛好是相反的，以人為本，員工工作生活比較平衡，壓力不大，幸福感強。以奮鬥者為本，家庭則顧不上，壓力大，成就感強。一個以奮鬥者為本的企業，則需要不斷的淘汰中老年員工，而且中青年員工精神壓力大，很容易抑鬱症，企業能活下來，但活下來的前提是不斷的透支員工的身心健康為代價。一個以人為本的企業，像以前的惠普，我看過原惠普公司的市場總監高建華，發現他50多歲，眼神明亮，看起來比實際年紀要年輕10歲以上，但是，以人為本的企業，像原來的諾基亞、摩托羅拉等，基本上都消失了。
這就證明，以人為本的企業，重視人的幸福而忽視企業的發展。以奮鬥者為本的企業，重視企業的發展而透支員工的身心健康。二者都走了兩個極端。那如果平衡呢？
本人認為，在常態下，企業應該以人為本，在非常態下，企業應該以奮鬥者為本。所謂的常態，就是常規化、例行化的工作狀態下，要以人為本為主，工作生活兼顧平衡。而像碰到客戶重大緊急項目、或天災人禍等事件時，則要從常態工作，轉為非常態工作（相當於戰時工作），這時，要以奮鬥者為本，工作就要放在第一位，就無法兼顧家庭的平衡了。
華為的價值觀是以奮鬥者為本，就是12個月，都處於戰時狀態，這是一個極端，以透支員工生命身心健康為代價的企業發展，企業是長久了，但卻是以犧牲員工為代價得來的發展。像諾基亞這種以人為本的企業，12個月都處於休閒狀態，這是一個極端，以犧牲企業發展為代價來維護員工的利益，員工被寵壞了，企業卻倒閉了。
所以，在員工和企業的平衡上，個人與集體的平衡上，要分常態與非常態，常規工作狀態下，以人為本居多，戰時狀態下，奮鬥者為本居多。這樣的企業，更有凝聚力向心力。
企業，畢竟不是軍隊，軍隊平戰一體的性質，決定了軍隊淘汰率是很高的，到了年齡，就得退役，否則身體吃不消，除非兵源枯竭，否則不可能五六十歲還擔任一個基層連排長去衝鋒陷陣，軍隊不保持這種高壓力，則將在戰場上付出生命的代價，而這種平戰一體的高壓力，持續性不可能太久，服役幾年就得退役，特別是基層士兵。但企業不一樣，企業的心理、身體壓力，比起軍隊來，起碼要小5-10倍。所以，可以分成平時狀態，和戰時狀態，平時以人為本，戰時以奮鬥者為本，在這個價值觀的指引下，兼顧了個人和集體的利益。更科學、更合理、更符合天道，逆天道而行，會有反噬。
所謂反噬，以本人的理解是指決策者或執行者違背天道規律，其反作用力，作用於自己或家人特別是子孫後代身上！ 比如某超大型ODM臺資企業，其嚴酷等級制軍事化血汗工廠式管理，壓抑了太多怨氣，結果其妻其弟死於癌症，即為反噬（用佛教用語就是有因果報應）！
這就是華為的兩個隱患，一是集團管控模式的隱患，二是核心價值觀的隱患！
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