上市公司年報季又來了，招商銀行年報信息披露的顆粒度一如繼往地精細，已成業界研讀招行的一個重要窗口。
我透過這個窗口，以年為時間刻度，連續三年觀察招行的看家業務：零售金融。
前兩年我分別寫了《招行零售攻守道：為什麼這兩個數據“過億”很重要》《再論招行零售攻守道：負債端的優勢才是護城河》，今年擬從招行零售的兩個生態入手，再度剖析招行零售業務的攻守之道。
這也是基於投資者對招行零售業務的兩個擔憂，一是在諸多同業風風火火大舉向零售轉型後，招行零售的比較優勢是否會被削弱；二是在數字化大時代，BAT入局後的跨界競爭招行是否會很被動。
正如招行行長田惠宇在行長致辭所說：“道阻且長，行則將至。想，都是問題；做，才有答案。”我試圖從年報中看看招行是怎麼想的，又已經做了些什麼。
守住小生態，才能守住“一體”的根基
在雪球，招商銀行永遠不缺關注度，支持者和反對者的辯論無時不在，似乎也都能言之有理，自成邏輯。比如這次年報，高呼“招行出王炸（撥備覆蓋率提升至427%，分紅率提升至33%）”有之，認為招行“零售護城河”不再的也有之……
這位球友的邏輯是招行活期存款佔比在下降，所以活期存款不算護城河；高端客戶佔比下降，所以高端客群也不算護城河；零售貸款高收益低不良情況也在發生變化，所以也稱不上護城河……綜上，招行的零售業務並沒有你們想象中的那麼優秀。
初看似乎無懈可擊，但這邏輯還是過於簡單。銀行零售業務如果僅是用這幾個簡單的指標就能簡單衡量，那它確實構不成什麼護城河，有河也是小河，護不住的。我們常說羅馬不是一天建成的，能稱之為護城河的，它必然要求要有足夠的深度和寬度，也就是說它必定是“體系化”的，而不是簡單幾個指標的羅列或疊加。
那麼應該怎樣客觀評價招行的零售競爭優勢呢？談文化、談品牌甚至談服務都容易自說自話（儘管其確實也客觀存在），我們可以用一些客觀的數據來衡量招行所構築的零售小生態優勢，而且必須跳出零售來談零售。
先列幾個數據：在資管領域，2019年，招行理財產品餘額2.19萬億元，排名行業第二；在託管領域，新發公募基金託管金額行業第一；在投行領域，併購融資連續三年超千億，主承銷債券金額從2017年的2837億元增長至2019年的6532億元……
這些都不是屬於零售條線的數據，但卻是招行零售小生態的重要組成部分，也是招行“一體兩翼”發展戰略的應有之義。邏輯在於招行零售的強客戶，帶來強資金並轉化為強渠道，從而帶動財富管理、資管、託管、投行、同業等業務，相當於是打通了投行（資產組織）、資管（產品組織）和財富管理（產品銷售）的價值鏈，這才是招行零售生態的核心競爭力所在。
唯有源頭活水來，招行零售小生態的邏輯的起點正是客戶。2019年，招行零售客戶總數達1.44億（合借記卡客戶+信用卡客戶，並去重），增長近15%，其中借記卡客戶數1.17億，增長近17%，金葵花客戶和私人銀行客戶也均保持兩位數增長，且增速均超2018年。這在後有追兵，競爭日益激烈，且居民財富增長趨緩的當下實屬難得。
客群的增長，特別是中高端客群的有效增長，直接為招行AUM（管理客戶總資產）帶來較為可觀的增量。2019年底，招行零售AUM達7.49萬億元，增長超10%，強客戶帶來了強資金。
而強客戶+強資金 能直接能轉化為強渠道，體現在財富管理的經營成果就是零售理財產品餘額增15.33%，非貨幣公募基金增33.89%，代理保險增33.88%……招行公募基金代銷量、公募基金保有量在這一年都衝到了行業領先，大部分爆款基金也都是招行代銷佔了大頭。這些業務直接為招行帶來近200億的中收，實實在在的輕型銀行業務。
而招行“賣賣賣”強大的帶貨實力也帶動了背後的“備貨”業務和相關延伸服務，使得招行資管、託管、投行等業務得以全面繁榮，就如上文所羅列的諸多數據。簡單地說，就是需求端的旺盛帶火了供給端，同理，供給端的發展也能滿足需求端更深層次的需求，從而形成內部閉環。
說到這裡也就不難理解為什麼我們需要跳出零售看零售，才能看透招行零售的“體系化”優勢所在，同樣也不會僅僅因為幾個數字的輕微變動就能輕率下一個絕對性的結論。
構建大生態：贏在未來的關鍵佈局
如果說打通小生態是招行相對銀行同業的比較優勢，那麼構建大生態則是招行在數字化時代直面金融科技行業競爭的關鍵謀劃。
招行對此保有危機感，去年內部蛋殼平臺熱門帖子《招行離冬天還遠麼》火到行外，與田惠宇的內部講話《批評不自由，則讚美無意義》在全網引發現象級傳播和熱議。此次年報行長致辭田惠宇繼續謙虛表態：“在數字化時代的浩瀚星空中，我們看到了自己的無知和渺小。”
作為投資者，招行這種危機感和謙虛感反而讓我感到踏實，知道招行一直會因勢而變，且也不會輕易畫餅充飢，只說不幹。
在向零售3.0轉型中，招商銀行提出要擁抱“客戶+科技”，並將其視為面向未來的兩大核心主題。細心發現，客戶和科技正是招行零售大小兩個生態的邏輯起點，小生態的邏輯起點是客戶，大生態的邏輯起點是科技。
為提升科技基礎能力，2019年，招商銀行投入了93.61億元，同比增長44%，用媒體的話說就是“百億轉型的底氣”，其直接帶來的是數字化建設的長足進步。
比如數字化獲客，2019年招行借記卡數字化獲客佔比已近25%；信用卡數字化獲客佔比更已達64%；比如數字化經營，招商銀行App和掌上生活App月活數已過億，且“帶貨能力”超強。以理財銷售為例，招行七成的理財是通過APP銷售的，單說比例可能還看不出硬實力，必須說銷售總額，已達8萬億元，同比增超1/4。
在3月23日招行業績發佈會上，田惠宇也提到，招行線上優勢和財富管理優勢在疫情期間得到充分發揮，理財和基金銷售同比大幅增加。這一點也正說明招行在零售數字化轉型道路具有前瞻性，轉型成果在疫情期間得到了很好的檢驗。
另外，招行兩大APP通過向合作伙伴開放API（應用程序編程接口），聚焦飯票、影票、出行、便民服務等重點場景，正不斷拓寬服務邊界。招行認為，金融只是工具，生活才是目的，如果金融失去場景招行就將會失去年輕一代，也將失去與互聯網行業抗衡的工具。
未來的商業社會，將是由林林總總的小生態構成無限豐富的大生態。招行對此有清楚的認識，認為3.0時代的競爭將是各種生態之間的競爭，所以“開放與融合”是招行生態建設必走之路。無論是“走出去”，將招行服務作為一個物種，自然而廣泛地植入合作伙伴的生態，參與其整個生態鏈的建設；抑或是“引進來”，將合作伙伴的生態主動引入App，由一個一個的小生態構成招商銀行App豐富的財富生活圈，這既是招行對“開放與融合”方法論的堅守，也是開放銀行與零售金融3.0轉型的應有之義。
（專題）
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