對於疫情下的美團而言，這究竟是最好的時間，還是最壞的時間？
我們並不想無聊的引用《雙城記》的開頭，我們只是一度困惑於看到的兩個美團，一個在財報之中，一個在財報之外。
在財報之中，這無疑是最好的美團。根據美團點評2019年全年財報，美團營收達到975.3億元，增長49.5%。利潤方面，美團在2019年實現扭虧，淨利潤為14.6億元。
但是在財報之外，我們又看到不同面孔的美團。
在餐飲圈，因為美團從2018年起逐步提升外賣佣金，針對美團的抱怨甚至公開抗議已屢見不鮮。疫情加劇了這個矛盾。
4月10日，廣東餐飲企業集體致函美團，指其涉嫌壟斷定價，要求其“取消獨家合作等壟斷性條款，並減免外賣服務佣金5%以上”。此前重慶、河南等地餐飲行業，已爆發了類似呼聲。四川南充市火鍋協會甚至選擇直接將美團舉報了，稱美團是“殺雞取卵”。問題的核心爭議是，美團外賣佣金上漲至20%以上（各地執行的佣金水平略有不同）。
佣金問題其實是外賣常年的爭議話題，抽傭高商戶賺不到錢，抽傭低外賣平臺連運營成本都覆蓋不了。這次受疫情影響，餐飲商戶紛紛閉店，外賣流量成為最後一根救命稻草。而美團令廣大餐飲商戶的處境“雪上加霜”的規定是：如果商家同時入駐美團餓了麼，則佣金可能達到30%。言下之意，你自己看著辦。
不可否認的是，雖然大家對美團有很多怨言，但是很多人又需要美團。包括本次虎嗅所訪談到的美團平臺相關商家，他們即使苦不堪言，仍不敢與美團撕破臉，害怕被美團打壓報復，失去這個平臺的流量。因為美團作為一個超級平臺，已經維繫了太多人的生計和投資。
但，本文想探討的核心議題正是——作為中國的第四大互聯網公司（上市時的市值），美團當得起“平臺”定位，但當得起“生態”二字嗎？
時至今日，打開美團APP，你除了點外賣，還可以看電影、訂酒店、買藥、訂機票……從平臺的角度，這是一個非常成功的Food+Platform模式。正如王興所願。
從平臺進化的角度，美團無疑是聰明的。最早的平臺型商業模型，就是信息撮合模式，平臺方靠廣告營銷或者收取佣金賺錢。但是歷史一再證明，簡單的信息撮合模式無法長久。從餐飲外賣業來看，美團敏銳的意識到，在商戶—用戶—履約三個環節中，只有真正掌握了履約環節，才能掌握行業話語權。從這一點來說，美團、滴滴、菜鳥都有異曲同工之妙，雖然他們“運輸”的分別是盒飯、客人、包裹，但是他們都不約而同的牢牢把握了一個要素：運力（或者叫運力調度）。
這個把信息撮合模式由輕轉重的過程，可以確保美團在相當長的時間內糧草充足，財務漂亮。但是問題是，平臺還不能成為一個互聯網大公司的進化終點，這個終點應該叫做“生態”。
商業歷史也一再證明，凡是不能進化到生態級別的平臺，要麼會被更垂直化的小生態瓦解，要麼會被更大的生態降維打擊。生態方面最好的例子之一，應該是蘋果iPhone帶來的APP與製造業的生態繁榮。此外，在消費零售業，麥當勞（如夏暉）、沃爾瑪、寶潔（如寶供）都依靠強大的供應商體系幫助很多中國本土企業完成了蛻變，成長為出色的行業龍頭。
而美團呢？它為本地生活的諸多商家到底帶去了多少能助其升級轉型的“能量”，還是隻是“流量”？
一位非常熟悉美團但不願透露姓名的業內人士對虎嗅指出，“在本地生活上，美團還沒形成完整流暢的生態，阿里的生態也處於早期。”
在它發2019財報、疫情卻撲面而來的當口，外界感到的是：美團的盈利能力正在提升，卻“生態炎涼”。
平臺強勢：為餐飲雪上加霜
為什麼我們說美團是平臺而不是生態？首先我們要看的是，它作為一家互聯網公司的流量基礎和策略。
美團已是本地生活服務領域的巨頭，這點毋庸置疑。“美團線下是真的強，這個強還真不是一次營銷或一個策略能解決的。”業內人士王洋（化名）認為，本地生活的競爭核心仍是中國未規模化的餐飲小店鋪，而美團騎手和商戶組成的商戶端形成了明顯優勢。
疫期期間，表現出人意料的業務是美團買菜和美團閃購組成的日用品零售配送業務，日遞送單量達2400萬。二者都是基於外賣配送平臺的新業務，由此也可見美團在本地生活服務領域的根基。
美團本地生活涉及的業務很多，酒旅到店的高毛利板塊一直是美團利潤的主要來源。其模式可以理解為，酒旅到店給外賣供氧，外賣帶來的高頻流量拉動高利潤業務。
從消費需求誕生到消費決策以及最終線下消費的整個過程，美團通過重資產的O2O，將用戶流量圍攔在自己的平臺內。
“美團實際上是一個流量分發平臺，商戶獲得多少流量取決於美團，美團也可以從源頭上斷流。”王洋認為，這是享受美團流量的代價。
當美團不向用戶展示某些商戶時，僅依靠自然搜索，這些商戶訂單量會出現大幅下滑。此外，美團還可以通過調整搜索名單排列與用戶端配送距離對商戶進行限流。“排序有的是競價產品，有的是自然個案產品，但是個案產品可以進行人工干預。”王洋告訴虎嗅，調整商家的接單範圍，一般是針對商家違規的懲罰措施，比如把接單範圍從五公里縮減到三公里。
在這次“聲討”美團收傭過高的浪潮中，出面的大多是餐飲協會組織。鮮有單個餐飲企業敢於跳出來指責美團，更沒有選擇直接下線以拒絕漲傭——這皆源於美團對於商戶的強勢地位，而當下又是中國餐飲業最困難的時節，它們離不開美團。
疫情期間，西貝餐廳一位領班來到盒馬上班，零售和餐飲企業開始共享員工（東方IC）
美團財報發佈之前，亞洲餐飲聯盟在其公眾號上撰文，根據美團2019三季報指出，即使外賣訂單增加3倍（實際達不到此增幅，因為平臺在極速上線新商家，增量會被更多瓜分），餐飲企業營業額恢復到60%，但扣減平臺佣金服務費和滿減營銷費等30%-40%，實際收入最多也只是原銷售額的42%。而且餐飲企業還需要再承擔線下的房租和人工等各項費用，勢必還是會虧損。
“該出來做面子事情的時候，卻變本加厲地漲傭，不知道美團是怎麼想的。”有業內人士對美團直接批評道。
針對美團提出的扶持商家的措施，山東省級餐飲協會發布的《關於強烈呼籲外賣平臺全面降費的公開信》中還指出，美團提出的疫情期間給予新品牌商家3%-5%的優惠，實則是針對新客戶，也是一種拉新手段，對原有商家並無優惠。
面對餐飲業的怨聲載道，也有輿論根據美團提供的信息認為，美團的佣金是“取之於民，用之於民”。
美團2019年財報公佈後，根據美團財報新聞稿撰寫的媒體報道中，出現很多這樣的標題（下圖）：
一些行業大V也撰文為美團辯護，他們稱，美團的抽傭是拿去支付騎手的費用了。但事實上，美團的外賣小哥，很多不是由美團來發工資的，而是統一由“供應商”僱傭管理，美團只是給供應商支付“採購費用”。一位騎手供應商代表吳剛（化名）對虎嗅表示：“說美團抽傭收來的錢用來給騎手這個有點扯，美團的騎手是我們供應商的啊！”
業內人士指出，把佣金和騎手成本混為一談，是美團偷換了概念，“比如我送一單20塊錢和送一單100塊錢 ，作為騎手，我這一單的收入是一樣的。但是美團抽取佣金是按照交易額的百分比提成的。”美團騎手供應商對虎嗅表示，換句話說，騎手成本只和平臺上訂單數量的多少有關，而佣金才和交易金額（客單價）高低有關。
疫情加重騎手這一群體的生存壓力，各地隔離措施也為其復工增加了困難。但供應商並未享受到供不應求下價值上漲的待遇。
“大家現在壓力都很大，我們是兩邊受氣，有時候美團強制要求我們保證騎手待遇，但是又給我們降價（採購價）。”吳剛告訴虎嗅，這中間的損失，都由供應商自己承擔。且美團在疫期給商家的補貼，錢只能存在美團賬戶裡繼續消費。“餐飲業現在這麼辛苦困難，美團卻對平臺上的商戶沒有支持，這一點應該是行業公認的。”
北京國貿地區一家歇業轉讓的餐廳
為什麼美團不能體諒一下餐飲業和供應商？
虎嗅研究總監Eastland撰文指出過，美團外賣2018年送60億單，每單隻賺8分錢淨利潤。而毛利率為13.8%；2019年，這一數字大大改善，美團外賣毛利率上升5個點至18.7%。每單賺錢超過1塊錢（2019年全年總計87.22億單，外賣毛利潤額102.33億元，平均1.17元/單）。這其中，佣金大幅增長的貢獻不可忽視。有媒體（財報看公司）指出，2019年美團的佣金收入為655.3億元，同比增長39.4%，美團將佣金的增長，在財報中解釋為“主要是交易金額，特別是餐飲外賣業務的交易金額大幅增加”。但是，2019年美團餐飲外賣業務的交易金額，同比增長38.9%，還是略低於佣金收入的增幅，這意味著的，佣金的抽成比例有所增加。
但是2020年，中小餐飲店有不少熬不過疫情倒閉的，這意味著，整個外賣業的中小商家基數在變小。
這裡特別要指出的是，即使是平臺模式，除了佣金（平臺使用費+技術服務費+配送服務費），美團外賣業務也還有在線廣告營銷收入和其他服務收入，只是從佔比看，後兩者無法與佣金收入相提並論。2019年三者的貢獻分別為，496.5億元、51億元和9282萬元。所以佣金收入是美團外賣的大頭。
而且，當這個平臺所能聚集的人數越多，美團也會變得越發強勢。
平臺之困：見頂的流量
餐飲企業壓力大，美團自己壓力也不小。
美團的流量增速在逐漸放緩。
進入2019年後，美團年度活躍商家數趨於穩定。截至2019第四季度，美團活躍商家為620萬家，環比增加30萬，交易用戶4.505億人，環比增加3.37%。
王興認為，基於中國人一日三餐的需求，外賣市場滲透率不高，因此市場空間巨大。結合近年中國互聯網化程度加快的情況，外賣的商戶和用戶增速理應加速。
但事實上，美團在商戶端和用戶端的增長，都已顯露疲態。（如下圖）
2019年四個季度，美團活躍商家數環比增速分別為0、1.72%、0以及5.08%。刨除第一季度和第三季度的外賣淡季影響，美團2019年第二季度與第四季度對應的2018年的活躍商家數，增速則分別為13.33%和5.45%。
活躍商家數增速放緩的同時，交易用戶數開始穩定在緩慢增長狀態下。（如下圖）
2019年四個季度，美團交易用戶分別為2.85%、2.62%、3.12%、3.37%，對比2018年四個季度交易用戶增速5.27%、9.55%、7.12%、4.73%，即使刨除第二季度收購美團新增用戶帶來的交易增量，美團2019年的交易用戶數增速下滑趨勢依然明顯。
在美團2019年業績電話會上，CFO 陳少暉透露了更多美團當下的困境。
“2月的單量受到很大影響，是往年正常水平的一半，2月末起情況有所改善，但是整個季度的單量還比較低。”他表示，新冠疫情在國內爆發於1月末，與春節假期重合，美團的外賣單量也同步下降。
往常，春節之後外賣會快速恢復，如今大量餐館被迫或自願暫停營業，消費者對公共區域衛生仍保持謹慎態度，餐飲業復甦變得極為複雜。原本的白領市場也因復工後嚴格的用餐規定受到影響。
陳少暉還透露，到店、酒店和旅遊業務表現更差。“外賣在2月至少還有交易，但是到店堂食在2月基本沒有訂單，因此2月的交易量、營業收入和廣告收入都出現大幅下降。其他到店服務，如美容、婚慶等恢復得也很緩慢。”
有分析師提出第二季度情況是否會變好，陳少暉稱美團內部的看法更為保守。新冠在全球範圍內流行帶來的巨大不確定性，會使酒店行業今年一整年都面臨巨大挑戰。
在這種情況下，餐飲業的佣金貢獻顯得格外重要，它幾乎是美團當下惟一強勢的現金流入。眾所周知，美團以外賣為核心流量入口， 以充電寶、共享單車等業務為流量補充，以酒旅、到店業務為毛利保證；同時美團還在金融、投資和大數據業務上進行一些前瞻性的佈局。
疫情給美團最大的影響是，除了外賣，上述若干業務板塊幾成“荒島”，美團多元化佈局的業務，並未顯現出抗禦風險的效應。
從平臺到生態，有多難
按照Food+Platform邏輯，“吃”理應是核心。但是近年來我們卻不斷看到美團“與吃無關”的佈局，比如共享單車，比如共享充電寶。原因也不難理解，核心還是為了流量。
所謂的平臺，核心是靠流量和規模的交易掙錢，因此流量越大越好。
所謂的生態，一方面是指其不同業務板塊之間能夠組成一個有機互補的整體，從而產生新的生命力；另一方面是指生態搭建方能夠給生態參與者賦能，幫助其成長。請注意，和平臺不同的是，生態的搭建方除了制訂框架規則，還要搭建生態文化。
在2020年，本地生活領域一個重要的變化是支付寶入局。新冠疫情讓中國的數字化生活被迫提前到來，本地生活服務成為大眾普遍需求。大概美團也沒想到，阿里能靠“老天送來的機會” 重新發起攻勢。對於虎嗅關於本地生活競爭態勢的採訪需求，美團一位高管在微信對虎嗅表示，不予置評。
虎嗅也向多位採訪對象提出了相同的問題，
為什麼在美團還算成功的情況下，阿里系仍舊能夠強勢入局，這個市場究竟還有什麼機會？比較一致的答案就是，這個市場的數字化賦能剛剛開始，美團執迷於平臺和流量思維，這讓阿里系看到了機會。
3月26日開始，廣西、浙江等省份宣佈發放消費券，通過支付寶領取。其中，南京發放消費券5000萬元，杭州發放消費券16.8億元。消費券固定支付寶上，意味著平臺獲得了大量的本地消費者，這對餓了麼的商戶支持作用顯而易見。
為刺激消費，美團也與瀋陽、南京、深圳等地方政府聯合推出了“安心消費節”，預計發放超過兩千萬的消費券，拉動用戶消費。但在支付寶數億級的陣仗下，美團在資金與資源上的劣勢顯露無疑。
支付寶生級成為阿里本地生活服務的承載平臺，餓了麼口碑只是其中需求的供應方之一。阿里要整合生態中的資源給本地生活”供養“，美團的超級平臺即將與阿里的超級生態正面交鋒。
從用戶端來看，美團有足夠多的商家和消費場景，在商戶端，美團的流量大，平臺上的訂單多，成為吸引商家的點。即使美團的佣金比例高過餓了麼，如果美團有更多獨家資源，訂單量還是有保證的。
但是，支付寶早已不再是一個單純的支付工具。每天上支付寶的人當中，有60%的人是為了繳納水電煤氣費等生活服務。自2017年餓了麼口碑接入支付寶，就獲得了後者的導流入口。2019年，餓了麼口碑通過支付寶獲得的用戶，佔其新增用戶50%。
3月9日，支付寶改版升級，首頁從應用功能盒變成變成了信息流，以往不到兩屏的頁面現在變成三屏，“外賣到家”“超值團購”“每日必搶”以大面積展示進行強化，而支付寶的金融功能和欄目被最大可能壓縮。
通過信息流強化展示本地生活優惠信息，能夠逐漸培養用戶使用支付寶進行本地生活服務消費的習慣。比如支付的時候領到相關券，或是支付寶精準分發的關聯產品推薦，都能引導用戶消費。這與固定在首頁首行的服務功能形成服務找人的邏輯，解決用戶沒有主動搜索服務的問題。
事實上，支付寶為餓了麼帶來的最重要的資源，是其完善的金融基礎設施和大商戶資源。從商戶端的金融信貸支持比如網商銀行，到用戶端的支付、消費分期功能，都是對本地消費的一種促進。
尤其是商戶端的支持，對資金儲備少的小微商家來說，在疫情期間獲得資金等同於救命。而疫情之下，最有能力恢復經營的大商戶接入支付寶，也會讓用戶對平臺產生好感，增加使用粘性。（這一點與美團形成鮮明對比，美團通過APP ，確實實現了C端不同業務板塊之間的流量共享，不過C端共享了流量，B端卻沒有協同。）
縮小流量差距，只是阿里本地生活打法的第一步。更重要的是，阿里從電商起家，其圍繞商流及其服務（物流、金融）做了一套完整的佈局。而且阿里也是新零售的倡導者，以生鮮為核心切入點解決“吃”的問題，早在2017年，零售+餐飲已經成為新零售的一個嘗試方向。
當美團熱衷於多線佈局時，業界卻驚奇的發現，美團對於生鮮這個吃的“前置”產業卻幾乎無動於衷。雖然嘗試了小象生鮮、美團買菜，也只是“試一試”。有分析師問道，管理層提到了零售業務的增長，包括像買菜的業務，美團對於食雜零售以及未來買菜的戰略是怎麼樣的呢？美團高層回答說，“我們認為這個業務目前的開展對於我們企業的整體方向是不會有太大的影響的。”他還表示，“說到我們在疫情期間這些業務貢獻的話，我想這種業務的這種增長，在疫情過後可能不會持續下去。”
或許在美團看來，餐飲的近親——零售業務遠不如酒旅那麼重要。與此同時，有商家向虎嗅反應，支付寶介入後，他們不僅可以接餓了麼的訂單，也可以接阿里平臺其他業務板塊比如淘鮮達的訂單。在疫情期間，生鮮與餐飲業務的聯動漸成趨勢。由於堂食生意蕭條，很多餐飲企業被迫在門店門口賣菜，而很多生鮮零售平臺則藉機與餐飲企業合作，推出半成品。
很多餐廳將多餘的生鮮食材進行售賣，增加現金流
餐飲行業的數字化賦能戰局剛剛開始，無論是前端的排隊叫號、訂單管理系統，還是後端的供應鏈管理系統，都有大量需求。 美團點評發佈的《中國餐飲報告2019》也提到，目前餐飲的線上化水平只有10%左右。
美團希望，通過自己的RMS（餐廳管理系統）幫助餐飲商家數字化升級。
現階段來看，投資和系統植入是美團餐飲賦能的兩個抓手。根據全天候科技的報道，2018年，美團就從SAAS收銀系統開始切入，希望幫助餐廳線上線下一體化。一度引發市場價格戰。在2018年，美團RMS的活躍商戶數已經超過30萬。
另一方面，根據全天候科技的不完全統計，從2015年起，美團在整合餐飲業上下游方面投資案例涉及餐飲數據、室內定位、軟硬件等眾多領域，屏芯科技、智慧圖、奧琦瑋、等公司都被納入美團版圖。在餐飲供應鏈上，美團最近投資瞭望家歡；除此之外美團還投資了喜茶等知名茶飲品牌。
但很多外賣平臺上的中小商家由於門店規模有限，不涉及供應鏈的問題，只有採購需求（美團也孵化了快驢等業務，但進展甚緩），所以在整個餐飲供應鏈的數字化需求上，無法垂直切入很深。可以說是前門好進，後門難出。另外，部分小餐飲企業有培訓需求，但是餐飲業培訓需求個性化很強，平臺反而不容易吃透，目前更多是行業垂直媒體在做。
2019年1月，美團黑珍珠餐廳指南發佈，共有309家餐廳得鑽。黑珍珠提供精品餐飲（又叫高端餐飲）榜單，被看作是美團從主攻中小商家向高端餐飲店的轉變的標誌。不過，從數字化的角度看，餐廳客單價高低與公司的數字化意願未必有對應關係。一般來說，餐飲企業連鎖化的程度越強，數字化改造的動力越強。
如果參照阿里的數字化我們會發現，數字化佈局最難的其實不是賣系統，而是先搭建好數字化的“基礎設施”。這些需要長年累月的持續投入，和多業務單元的緊密協同、共生髮展。這些基礎設施才能形成複用，效率越來越高。
但是已經是上市公司的美團，面對定期財務報表的壓力，還能有信心做大手筆的數字化基建投入嗎？
3月底，美團公有云宣佈即將在今年5月停止服務，結束為期五年的運營。美團雲於2012年孵化，這塊業務啟動於美團上市之前，增加了美團作為科技公司的色彩。高光時期2017年用戶數超四萬。從運營時長來看，公有云顯然不是那種“試一試就放棄”的業務，而此次美團雲停服，也意味著美團在重要領域的一次探索失敗。
虎嗅瞭解到，美團雲將轉為自己內部使用，嚴格來說並沒有關閉。但是雲業務投入比較大，而美團雲的量級和互聯網巨頭的雲業務相比，差距仍舊比較大。此外，美團的餐飲外賣業務大多數還是線下履約、客單價也較低，中小長尾商家也沒有什麼動力去做數字化對接。這也不同於電商業務的雲需求。“幫中小商家賺錢不難，賺他們的錢很難。”一位知情人士總結說。
美團沒想好
外界看到，美團對新業務多采用跟隨戰術，少有獨創。有分析人士指出，“美團很少有內部孵化的產品，外界知道的只有榛果民宿，但表現不是很好。”業內人士王洋（化名）覺得，這是美團沒有配備應有的人才梯度的表現。“不過，王興本人正處於當打之年，也能理解。”
左二為美團點評CEO王興（東方IC）
此外，從美團的歷年的投資佈局來看，其跟隨性佈局較多，很多業務都是試一試。比如打車、松鼠便利，不行就快速砍掉。
這種快速試錯在互聯網圈，也無可厚非。“試一試的意思，可能意味著沒有想好，缺少底層商業邏輯的架構。”業內人士稱。比如美團早期投資了餐飲軟件公司而沒有自己做。
但是另一方面，習慣“試一試”的此類公司，往往是機會主義者。而機會主義者最大的隱患是，對於自己的核心關注不夠。當然，王興在接受《晚點》採訪時曾經說過，太多人關注邊界，而不關注核心。言下之意，美團自然是沒有忘記自己的核心的。
我們以單車為例嘗試分析一下。
2018年4月，美團官宣收購摩拜時，王興稱摩拜為美團生態的重要組成部分。他認為單車是城市三公里出行最便捷的工具，將成為美團到店、到家、旅行場景的最佳連接，既能讓用戶在美團消費實現完整閉環，又能豐富用戶的消費場景。
而時任美團點評高級副總裁的王慧文覺得，單車能賺錢但價值不大。美團買摩拜是基於戰略角度，需要摩拜的整個生態系統、用戶和數據。“它不但會增加我們的用戶，也會增加數據。”在王慧文看來，單車幾乎是個完美的生意，不僅高頻剛需，且流量來自線下自帶曝光，基本不需要營銷成本。
單車的日常出行交通工具屬性與到店聯繫尚可理解，但連接旅遊場景著實牽強。現階段，美團單車的作用更接近於王慧文的線下引流與營銷。王興也改口稱“單車能夠提高交叉銷售的可能性”。
但是，在美團的諸多佈局中，除了餐飲外賣可以算是剛需外（消費頻次有保證），很多業務都是選擇性需求，比如美團最近重啟的共享充電寶項目。因此，讓一個強需求業務拉動這麼多弱需求或者非剛需的業務，實在是要累死外賣軍團了。
一位受訪者評價說，“如果王興是想把流量用活，將生態和策略後置，也說得通。而另一個可能是，王興自己其並沒有思考過，美團的終極形態是怎樣的。”
他還指出，王興本人行動力很強，這也帶給了美團執行力很強的基因。“從目前美團的業務圍繞著吃喝玩樂進行，但核心業務間的關聯度並不緊密。”在該業內人看來，這與創始人性格有關，“王興本來就是一個有攻擊性的人，這種攻擊性使他天然適合攻城掠地。但攻下城池的管理與串聯，至少是外界目前所看不到的。”
而現階段。王興要考慮的事情很多，在財報分析師電話會上，他透露了美團2020年的工作重點：
- 外賣業務，將著重履約方面的技術。“為了實現2025年日訂單1億的目標，美團需要更好的配送系統。”也就是說，美團將會在騎手運力分配技術上砸錢。
- 酒旅業務，將著重滿足高質量商家的需求，擴大服務規模，積極配合供給方的數字化需求。
- 新業務上會繼續投入，尤其是市場規模大，提供巨大價值的業務。具體包括要在今年內把共享單車所有舊車換成新車。
從美團的發展看，王興也是一路打出來的，無論是千團大戰，還是後來的美團和大眾點評的爭奪。但是，在王興過去所經歷的戰爭中，大多數是看得見的戰爭，有明確的對手，也有明確的需要攻打的山頭和要爭取的人群，比如打車市場的滴滴（對手），外賣市場的商戶（平臺合作者）。
但是未來，王興可能會遇到更多看不見的戰爭，對手甚至是無形的，陣地（山頭）也是模糊的。這種局面或許是他從未遇到的。
比如佣金這件事，反對美團的人，算不算是美團的對手和敵人？這其實是人心向背問題。再比如，供應鏈這件事，無論在餐飲、生鮮還是物流領域，其實大家都是自己和自己比賽。當沒有對手做對標的時候，美團是否捨得花大筆資金去投入供應鏈基礎建設？
從這個意義上來說，餓了麼是美團的對手，但是阿里也並不是王興的對手。
不知道沒有對手的王興，是否會更加聚焦核心？這個核心又是什麼？
文| 房煜 李玲（gjgc168）
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