章郎。博士、副教授，任職於復旦大學和上海財經大學，長期從事企業戰略的研究、教學和顧問工作。
這是一本講如何提升企業組織能力的書。作者楊國安，先後擔任過宏碁電腦、阿里巴巴、TCL的高級顧問，現在是中歐商學院的管理學教授，和騰訊集團的高級管理顧問。
楊國安認為，組織能力是企業持續成功的關鍵，他提出了一個公式：企業成功=戰略×組織能力。所謂“楊三角”是楊國安提出的一個組織能力模型，它包含三個要素，下面我們具體講解。
先看第一個要素，員工能力。
員工能力建設的第一步是選對人。選人要有依據，這個依據就是與企業核心能力匹配。所謂核心能力，是指支撐企業戰略的關鍵能力。比如，戴爾的核心能力是高週轉率，海底撈靠的是極致的服務，沃爾瑪靠的是成本領先。
選人的第二個問題是，怎麼選？楊國安介紹了一種很好用的工具，叫做4S模型。第一個S 是standard，就是人才標準，除了區分出專業能力和核心能力之外，還要區分過去的成就和未來的潛力。第二個S是source，即人才來源。你需要主動出擊，必要時還可以挖牆腳，到同行或競爭對手那去挖人。有了足夠的備選人才，接下來要做的就是篩選，英文叫screen。最後一個S叫secure，即人才鞏固，就是把人才能夠留下來。
不管怎麼招人，隨著事業的發展，你會發現人才總是不夠。所以，對企業來說，最重要的不是引進了多少人才，而是培養了多少人才。
人才培養有三個要點。第一，老闆要親自抓。第二，提倡學中乾和幹中學。學中幹就是先做體系化的課程培訓，馬上投入工作。幹中學倒過來，先工作，碰到了問題一起研究解決。第三個要點是評估。通常來講，人才評估看業績、潛力和價值觀。
“楊三角”模型的第二個要素，員工思維。
什麼是員工思維呢？就是員工每天在工作當中真正關心的那些事情。很多時候，員工看重的事情與企業看重的事情不是一回事。比如，企業提倡客戶至上，但是研發人員只關心自己的產品，在技術上是不是先進，卻不管客戶好不好用，就發生了錯位。這背後是價值觀的衝突。如果企業的價值觀不能被大多數員工接受，必然陷入混亂。
越是大的變革，越需要重塑員工的思維方式。那麼該如何重塑呢？通常需要經歷五個階段。首先是增強危機感。溫和的方式是讓所有人深入一線，瞭解現狀。嚴厲的方式是裁員，讓其他員工產生危機意識。第二步，提出新的價值觀，經過廣泛充分的討論後達成共識。第三步是全面設計，分步推進。不僅要有條不紊推進結構、流程和制度方面的變革，還要不斷地培訓員工。第四步是加強考核。通過將核心價值觀跟績效掛鉤，有力推動行為的改變。最後一步是堅持不懈。思維方式的塑造需要比較長的時間，要有足夠的耐心和信心。
“楊三角”的第三個支撐要素，是員工治理。
員工治理有一硬一軟兩個方面，一硬是指組織架構，一軟是指賦能授權。
先來談談組織的架構問題。企業究竟怎麼做，才能讓組織架構匹配戰略呢？一般來說，需要做三件事。首先要弄清楚，為了實現戰略目標，需要什麼樣的組織能力。其次是做價值鏈分析。這一步非常重要。組織能力實際上是由不同流程相互配合的結果。最簡單的理解，流程就是一連串的價值創造活動，包括研發、設計、採購、生產、銷售、服務等核心流程，和行政、人事、財務等輔助流程。價值鏈分析就是對流程進行分解，尤其是要識別出關鍵流程和次要流程。最後，確定權責分配和彙報關係，制定部門的績效指標，將權責利統一起來。
對組織來說，比架構更重要的是人，是團隊。能夠充分激發和釋放員工的驅動力和創造力，才是關鍵。
怎麼激發呢？楊國安認為，秘訣就在於打破組織的三重邊界。第一重是不同層級之間的垂直邊界，第二重是不同部門之間的水平邊界，第三重是公司與客戶、供應商、媒體這些利益相關者之間的外部邊界。三重邊界會阻礙資源、信息的流動。打通三重邊界，資源就能流動起來，整體的力量就能得到發揮。
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