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这个职场问题，接近于是个伪命题。

这件事，你不用能动机去分析，因为有的人选择大公司是看中稳定，有的人选择小企业恰恰也是看中安逸；有的人中意大公司是因为有挑战，有的人非要去小企业的原因亦复如此。所以，不能说选择大公司，就代表拥有一模一样的职场态度。

就好像，你不能说每一个穿superme的人都刷过抖音一样。

让我们来看一种典型的选择困难。

一名刚入职场一两年的年轻人，遇到了跳槽的机会，一边是大公司，一边是小企业，他很苦恼。

于是有人会有这样一种典型建议：

1.如果你计划三年之后跳槽，需要一段镀金的日子，那么去大公司是最好选择。这样当你离开的时候，既有品牌力，也具备了对组织的理解能力；

2.如果你计划创业，那么去小企业吧，你能迅速获得完整操盘一家公司的能力，这不正是你想要的吗？年轻人深以为然。

这样的建议，当然非常标准而且诚恳。只是考虑到这个世界足够复杂，这样的建议，本身掉进了两个陷阱——

一、有些大公司，不一定大。我们其实最好用“成熟”来定义大公司。因为有些急剧人数增长的大公司，如果仔细看，其实只是小团队搭上了大公司的架子。这样的结构，使得大公司的抗风险能力，有可能还比不上小企业，说倒就倒了——看看某些P2P公司，品牌力已经是负分。

二、小公司和创业公司不能画等号。它们之间的重大不同，是市场是否还在持续增长。比如说，修钢笔的公司，无论如何都只能归类为小公司，而不是创业公司，因为这个市场容量决定了它只能越来越小，它最大的规律就是：正在消失。

这个举例很极端，但很能说明问题。类似的陷阱还有一些。

我们可以让这个题目更仿真：一份华为这样的大公司offer，普通职位，不带团队，薪酬中等；一份某人工智能创业公司，技术高级总监，带研发小团队，薪酬中上。你选哪一个？

其实无论做哪种选择，都很难“正确”。

因为如果你对最尖端的技术非常有感，而且对成为一个小团队的管理者这种事毫无兴趣，也就是沙因教授在职业锚理论中描述的“技术向人才”，那么进入像华为这样的侧重研发的大公司，是对的；同样，如果你的成就感来自带领一群比自己强的人去实现目标，是“管理向人才”，那么第二份工作更合适。

汝之蜜糖，彼之砒霜。

于是，我们会看到，衡量一份工作值得不值得的指标，“大公司”和“小企业”不是唯一选项，甚至不是最重要的选项。我们不是在为逻辑选择答案，我们是在为人选择答案。

品牌力，是一个人在职场的重要资产。

去大公司修炼品牌力，警惕成为“螺丝钉”

我会建议从两个新的纬度来考虑工作选择这件事：

对外，它会不会让我的品牌力更强？

对内，它会不会让我对组织规律的理解力更深？

因为这两项能力，虽然不是现金，但几乎就是已经开出的延期支票。大公司和小企业，给人的东西，其实是一体两面。

大公司给人两样东西：对外是品牌力，让我更有名；对内是对组织规律的理解力，使我更深刻。

先说品牌力。很有意思，我从事公关传播这么长时间，也没有认为品牌是极端重要的事。真正给我上了一课的，倒是某次跨国电话会议，某位非常高级别的领导，对外国参会者说，“品牌是我们的最高战略”。我愣了几秒——因为这位领导并不直接管品牌，甚至我认为他好像不应该“懂”品牌。所以第一下我是质疑的，不过记者生涯让我保持了一种工作习惯：我质疑它，但我会接着质疑我的第一反应，然后带着问题去求证。

对于所有成名有势的人，我都会特意去观察他们讲话的反常之处，因为反常才是需要勇气的，规律往往在颠倒的地方。

求证的结果是，我发现品牌确实是企业，特别是大公司最宝贵的资产。

在1930年代，美国消费者通过广播广告，接收商品信息；再后来，邮寄广告兴起时，约瑟夫-休格曼能写出一本《文案训练手册》传世；今天，最时髦的讲法是“占领用户心智”。这些都是看不见的东西，但是它大大缩短消费者做出决策的时间。美国前总统柯立芝很早就明白了这一点。他讲过这样一段话，美国是一个商业国家，“修建了工厂就是修建了教堂”。所以具体到个人，最直接的证明就是，如果你来自IBM、华为、GE这样的大公司，人们会立即缩短判断你能力的时间，这就是品牌带来的，对人心智的影响。

不过这只是第一步，也有很多人出身名门，跳到另一家小企业之后泯然众人，一个很重要的原因，就是他一直在做大公司体系当中的“小螺丝钉”——他没有获得对组织规律的理解力。

避免成为大公司“小螺丝钉”，也不能把平台当作自己的本事。

“别错把平台当作你的本事”这句话也不对

对内，大公司给人的另一项能力，是对组织规律的理解力。

这句话有点拗口。

举个例子，如果没有在大公司呆过，有些人可能一辈子都不明白，为什么不同部门之间的同事会是敌人？那些在格子间工作了一辈子的人，终其一生，是在和对面看不顺眼的同事明争暗斗，顺带输出了一些工作成果。

这是一种真相。

当然，它也是追问的入口，为什么我们是敌人？什么时间段可以合作？什么事情要保持警惕？如何在这种情况下发展私人友谊？关键时刻谁能扭转这种局面？

所以我常常想，其实大公司的公关，看起来体系成熟、预算充足，但很多时候不堪一击。你理解它的规则，你就知道什么动作发生之后，它无心也无力。

抱怨大公司病无益。毕竟你总能看到，很多人在不同的大公司间跳来跳去，还是能收获很多朋友和合作，究其原因，就是对组织规律的理解。

这让他长出了一种游牧民族的本事：骑上马，全世界都是我的补给站。至于在大公司人们看重的：对资源的获取，对能力的培养，都是建立在这种对规律的理解力基础之上。你会发现，有一类人，离开了大公司好像突然就失去了能力，然后紧跟着出现一种论调，用“别错把平台当作你的本事”来强化这种落差。其实他们只是始终把手里的金锄头攥得紧紧的，即使是已经离开了耕地来到了草原，姿势也一样。

狮子能越过去的地方，狐狸跟着跳就会摔死。

确保自己的品牌力更强、组织规则理解力更深

小企业可以给我的，几乎就是大公司的反面。

所以我们完全翻过来试试：

只是，小企业比较典型的场景是，这里常常出现一群自控力比较弱的人。

大家从非标准化的方式去工作，并称之为“硅谷风格”。其实这有可能犯了一个见地上的错误，就是：狮子能越过去的地方，狐狸跟着跳就会摔死。

有趣的是，几乎所有的小企业，对成功的想象都是变成大公司。在变大过程中，总是要经历这样的几个阶段：团队自控-形成管理力-形成领导力-创建组织内规则-将规则内化为文化。

于是，稍微遇到阻碍无法解决，或者领导者稍微失去耐心，就会采取最直接、最偷懒、最规避责任的方式去解决问题，产生职场冲突。然后当事人不禁感叹一句：我还是成为了那个我曾经讨厌的人。公司终于成为了我讨厌的样子。

其实这都是过程，毕竟公司是长出来的，结果是无法获取的。以上这些，就是大公司和小公司在基本盘上的差异。取决于你如何使用，让自己在这段旅程结束之后，对外的品牌力更强、对内的组织规则理解力更深。这是一个逐渐走入自我价值实现的过程，我们同样可以用“黄金圈法则”来理解它。

美国作家西蒙-斯涅克在TED演讲中提出黄金圈法则，它认为在沟通表达上，按照一个特定的结构来表达，先说why（初心），再说how（过程），最后是what（结果）。

乔布斯将它发展为一种企业的思考方式，直指问题的核心，从为什么开始，然后是如何做，最后才是做什么。这和一般人的思维不太一样。

大众思维会认为，要先从最“接地气”的地方开始：先从做什么开始，然后讨论如何做，最后问为什么这么做。所以，讨论去大公司还是小企业，这个问题其实在黄金圈的最外围。没有明白无误的搞清楚why之前，讨论what是有可能越讨论越偏离的。

所以大公司和小公司的选择还重要吗？

过河需要选一艘船，有的船很大很豪华，但是慢；有的船很小很破旧，但是快。

与其纠结选择哪艘船，不如想明白目的地是哪，毕竟过了河，你就不再需要船。

只是有人不停的告诉你，这艘船离家近，坐那艘船能赚更多的钱，后面那艘不得了，能飞起来。

这让我想起一个故事。一位美国教授见到了一名中国的隐士，他问隐士，如果我努力工作，好好做科研，我这辈子会是什么样？隐士看着他说，你会成为一名卓越的教授。

顿了顿，隐士讲出了一句话，“假如这就是你想要的全部的话”。

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