突如其來的疫情，讓很多企業加快了轉型的步伐。此間很多企業家和管理者感慨變革推進的艱辛、覺得團隊執行力不強，能力和態度有問題。於是，管理者學習和效仿各類標杆企業的管理方法，沒有效果再找新的管理方法……員工被動執行，甚至因不認可而反感牴觸。
當實際結果與預期差距很大，又會不斷設定目標，不斷加強管理，下屬被折騰的夠嗆，而管理者也不理解為什麼員工不去思考和創新、不去盡力做好。
到底問題出在哪裡？是執行力的問題、能力的問題還是態度的問題？治大國若烹小鮮。在實踐中發現，很多時候是企業在戰略傳導上出了問題。
因各級人員，看問題的角度是不同的，在公司正常運作時，各司其職；而在變革期，往往因對概念理解的不同、視角的不同等問題進而影響到對變化的認知，最終導致執行的偏差或成為變革的阻礙。尤其在企業規模擴大、層級變多的情況下，對戰略傳導的效度和時效性提出了更高的要求。
為了保障各級人員執行的效果及投入的程度，需要各級管理者們共同打造高效的戰略傳導體系。所謂“領導”不光要鼓舞員工，還需要切切實實地把變革落地，真正形成一種高效的企業文化。
這裡想說的戰略傳導體系，包含了三個層面的傳導：
1. 戰略層面的傳導：
決策層在變革期起著至關重要的作用，他們要把他們對內外部的分析和對未來的預期傳導給公司的核心高管，讓高管理解公司的戰略選擇，並且把價值增值的邏輯路徑通過共同推演的方式打消高管們對未來的顧慮，堅定變革的信心。
高效傳導要達到的效果是：
l 高管們能準確無誤地解讀戰略，明白變革的意圖和價值所在；
l 在這個變革過程中自己所負責的業務板塊要達到什麼目標；
l 以及各業務功能之間如何協同作戰。
2. 戰術層面的傳導：
這一階段戰略傳導的接力棒就交給了各個高管。
承上：各業務板塊的負責人從概念層面正確解讀了戰略以後，他們要根據公司的戰略選擇去綜合權衡、匹配合適的業務模式。他們要思考各個業務功能通過什麼方式去協同實現變革戰略。舉例：是提供定製產品還是標準產品；是自主研發還是委託研發還是合作研發；是規模化營銷還是體驗式營銷；如何導流如何轉化等等
啟下：各業務板塊負責人還要擔任正確解構戰略的角色。他們要帶領他們的團隊去共同商議和探討業務策略、形成方案、分配任務且細化到工作計劃。例如：在確定了生產模式後要制定生產計劃的策略和質量控制策略；在確定了研發模式後要制定產品規劃、產品開發策略；在確定營銷模式後要制定定價策略、渠道策略、運營策略等等。
這個階段高效傳導要達到的效果是：
l 正確解讀目標任務後，告訴業務骨幹如何做好？做好了會有什麼好處？對業務骨幹的授權與輔導。
l 關注風險點和關鍵節點。
3. 操作層面的傳導：
第三棒就是每個業務模塊的核心業務骨幹。
在準確理解業務策略的前提下，發揮業務骨幹的專業能力和創新能力去優化業務流程、落實到明確的操作標準和衡量標準上，以此去指導基層員工的日常工作。
這個階段高效傳導要達到的效果是：站在基層員工的角度，用他們的語言告訴他們要做什麼？怎麼做？
戰略傳導形式多種多樣。會議、培訓、沙盤演練、工作坊、圖文或表單……正式或非正式的方式均可以。關鍵是：共同參與，準確解讀，並讓員工理解改變的意義。
這樣的戰略協同和傳導的過程中，不但讓全員的方向一致，還在過程中激發各級員工的思考和創新，更重要的是如果效果和預期有偏差時，我們可以沿著這個過程追溯問題的深層次原因，快速找到解決方案。
看看我們的企業，到底是哪個層面的傳導出了問題呢？
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