【人】任务4—授权团队成员和相关方（一）

PMP考纲解读 |【人】任务4—授权团队成员和相关方（一）

大家好，今天我们来学习一下2019版新考纲“人”领域的第四个任务—授权团队成员和相关方。

新版考纲中对这个任务的描述如下：

授权成员与相关方，比较好的体现了项目经理作为一个“领导者”应该具备的思想、胸怀。PMBOK对于“领导力”与“管理”进行了明确的辨析，描述如下：

“领导力”和“管理”这两个词经常被互换使用,但它们并不是同义词。“管理”更接近于指挥 一个人采取已知的预期行动从一个位置到另一个位置。相反,“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作,带领他们从一个位置到另一个位置。

项目经理所选择的方法体现了他们在行为、自我认知和项目角色方面的显著差异。巧在于如何针对各种情况找到恰当的平衡点。项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力方式。

下表对管理和领导进行了详细的区别：

表1 团队管理与团队领导力之比较

根据以上内容可以看出作为领导者，其关注方向将发生变化，项目经理关注的更多是项目中的关键节点，所以有部分工作就可以进行授权。当团队和相关方各司其职，有更好的合作，才能最大化项目效益。

我们来看一下该任务的具体方面：

该部分内容涉及到团队的组建，而且是要先了解自己的团队成员优势、劣势。并不是所有的团队成员都是全才，所以要针对不同的岗位，使用具有不同领域优势的成员，并形成团队。

所以该部分内容涉及两方面：洞察团队成员的优势，会用到识别相关方过程的工具—相关方分析；组建项目团队，会用到获取资源的工具—多标准决策分析（决策）。

相关方分析：

相关方分析该工具在之前“任务2—领导团队”中的“分析团队成员和相关方影响力”部分中已经说明了一部分（点击查看）。这里想要说明的是，相关方分析是在项目早期就已经开展，所以成为团队一员之前的潜在人员，都是按照相关方来进行管理和分析的。所以相关方分析除了可以分析相关方的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响外，也可以分析潜在团队成员的优势和劣势，以便后续在规划资源时考虑。

练习

例1. 在项目执行中途，由于团队成员的技能不符合要求，导致项目进度落后，项目经理意识到这是由于在组建项目团队时由于没有对该团队成员进行详细的技能核查导致该问题。那么项目经理为了避免该问题，事先应该怎么做？

1. 进行相关方分析，将分析结果记录在相关方登记册
2. 制定相关方参与度评估矩阵，确定团队成员的参与级别
3. 制定团队章程，并用此来约束团队成员
4. 要求该团队成员的职能经理对其进行技术培训后再加入项目

该问题就是我们这一节描述的相关方分析的另一个作用。

【解析】：答案A。本题考识别相关方工具—相关方分析。相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息,例如,在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度(对项目的支持程度),以及对项目信息的兴趣。相关方分析还能够在项目早期分析各相关方能力的优势和劣势，帮助项目经理洞察团队成员在项目中各岗位的适用性。

多标准决策分析：

多标准决策分析是决策工具的一种，决策有三种形式，分别是单体决策、群体决策和标准决策。

• 单体决策就是由一个人来决策，也就是独裁型决策制定；
• 群体决策就是由多人参与决策过程，通常表现为投票，投票也有三种选择，分别是：一致同意（参与者全体同意）、大多数同意（当有两个选项时适用），以及相对多数同意（当有两个以上选项时适用）。
• 标准决策，就是事先设立标准，当前待决策事项符合标准就通过，不符合就拒绝。该形式通常以多标准决策分析来应用。

PMBOK对该工具在资源挑选时的描述如下：

适用于获取资源过程的决策技术包括(但不限于)多标准决策分析。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准,用于对潜在资源进行评级或打分(例如,在内部和外部团队资源之间进行选择)。根据标准的相对重要性对标准进行加权,加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括:

• 可用性。确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。
• 成本。确认增加资源的成本是否在规定的预算内。
• 能力。确认团队成员是否提供了项目所需的能力。

有些选择标准对团队资源来说是独特的,包括:

• 经验。确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。
• 知识。考虑团队成员是否具有关于特定客户、以往类似项目和项目环境细节的知识。
• 技能。确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。
• 态度。确认团队成员能否与他人协同工作,以形成有凝聚力的团队。
• 国际因素。考虑团队成员的位置、时区和沟通能力。

根据以上描述，就已经可以看出，在组建团队时，项目经理应该针对团队成员的不同属性来筛选成员，也可以根据不同的成员特点来安排其在项目中的岗位。

练习

例2. 项目经理在组建团队过程中，了解到财务部门总监推荐了自己的亲戚，希望加入到其项目团队，项目经理下一步应该怎么做？

1. 拒绝该推荐，因为其违反了道德规范
2. 接受该推荐，并将该亲戚纳入项目团队
3. 根据预先设立的评价标准对其进行评价
4. 将该情况上报给项目发起人来决定

这道题看似是违反了道德规范，但是要从另外一个角度来看，中国有句古话，叫“举贤不避亲”，所以财务部门总监推荐的亲戚也许真的适合团队，所以项目经理不能在没有任何判断下拒绝。

【解析】：答案C。本题考获取资源工具—决策（多标准决策分析）。项目经理正在组建项目团队，对于新成员是否能够加入项目团队，应该使用已经定义好的标准来进行判断。

2、支持团队任务问责制

该任务部分的含义，就是项目经理的授权，如果授权部分工作没有做好，那么应该对被授权成员进行问责。所以应该在项目早期对项目中分配的责任进行明确定义。该部分内容会涉及到规划资源管理过程的工具—RAM责任分配矩阵（数据表现）。

PMBOK对RAM（责任分配矩阵）

责任分配矩阵（RAM）。责任分配矩阵显示了分配给每个工作包的项目资源,用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中,可以制定多个层次的RAM。例如,高层次的RAM 可定义项目团队、小组或部门负责WBS 中的哪部分工作,而低层次的RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动,以及与每项活动相关的所有人员,它也可确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免最终负责人或工作职权不清。RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵,如表2所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作(活动)。分配给每项工作的资源可以是个人或小组, 项目经理也可根据项目需要,选择“领导”或“资源”等适用词汇,来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成,RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

表2 RACI矩阵示例

根据以上描述，我们可以总结出以下几点：

• RAM是用以明确资源角色和职责的重要工具，通常以表格形式展示；
• RAM连接了工作包或活动与团队成员之间的关系；
• RACI是RAM的特例，能够描述每个团队成员所在角色和职责，在考试时RACI可以等同于RAM；
• RAM与RACI可以避免最终负责人角色不清的情况；
• 如果团队成员由于角色不清带来冲突，可以使用RAM与RACI来解决冲突；
• RACI矩阵允许包括内部和外部的人员。

练习

例3. 项目经理发现一些团队成员不清楚其职责和活动，哪一项工具或技术能够帮助项目经理明确定义这些职责和活动？

A. 组织图

B. 工作分解结构（WBS）

C. 执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵

D. 项目管理信息系统（PMIS）

这道题是考RACI的基本定义，应该比较容易选择。

【解析】：答案C。本题考规划资源管理工具—数据表现（责任分配矩阵—RACI矩阵）。责任分配矩阵(RAM)是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵。

例4. 项目经理正在查看资源管理计划，并制定了RACI表格，根据以下表格，谁是“收集需求”活动的负责人？

本题的解题思路有两个，一个是记住RACI的各字母含义；另一个，就是通过观察和排查来解决，由于每个活动的负责人只有一个，所以很容易通过排除法找到某个活动的负责人是谁。

【解析】：答案B。本题考规划资源管理工具—数据表现（责任分配矩阵）。RACI是责任分配矩阵的特例，其名称的四个字母分别代表“R=执行A=负责C=咨询I=知情”。

本期给大家介绍了“任务4—授权团队成员和相关方”的上半部分的知识，希望备考的各位学员能够认真仔细阅读。下半部分的内容我们下期见～

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