如果是幹了十年以上的企業都會頭痛於團隊惰化的問題，那些跟隨企業幹了五年、八年、十年的人不想幹了，幹不動了！不管用什麼樣的激勵手段，什麼樣的管理措施，這些人都會想盡各種辦法糊弄了事。反正再努力，結果也差不多，錢也掙得差不多了，為什麼還要這樣辛苦呢？！這是團隊老化的心態。
一個企業的老化首先是從人才的老化開始的，這個老化的過程帶來的結果是非常可怕的。首先，所有的進取變革都會被消磨掉，公司十年、二十年都一個樣子，成為了一個小老樹，沒有發展，沒有創新。其次，新人很難成長。所有的坑都被老人佔著，大家基本上不會挪窩，新人沒有任何成長的空間，排擠新秀，排擠艱苦奮鬥。面對這些老人，我們處於投鼠忌器的兩難選擇，一方面我們希望能夠通過變革，進行團隊的重新洗牌。但我們又擔心，對這些手握眾多客戶資源的老臣進行變革，弄不好會導致大量業務流失，甚至直接停擺。而如果不改革，這樣長久的消耗，也一定會將公司拖到無法挽回的地步。怎麼辦？改還是不改？怎麼改？這就是我們非常焦慮的問題。首先我們需要告訴大家，所有成功的企業都經歷過這個過程，並且都進行了艱苦卓絕的改革而且最終成功，他們的很多經驗非常值得我們借鑑。
對所有的老人不能放棄，必須要有足夠大的耐心進行改造，這是取得變革勝利的關鍵！
所有的老人都是跟隨公司鞍前馬後奮鬥到現在，對公司做出過巨大的貢獻，一裁了之絕不可取。最好的手段就是要對他們進行職業化的訓練，這是非常重要的措施。因為這些老人大多是十年前恐龍時代的產物，他們的成功很多得益於市場的機遇、個人的奮鬥以及客戶的寬容，很多人自身的職業素質不是很高，雖然擁有十年的經驗，但是這些經驗的含金量較低，多數都是二年的奮鬥經驗加上八年的簡單重複，到了今天，那兩年的經驗也已經不太好使了。針對他們，任何說教的形式都是不管用的，你就是說上一百遍，也無法改變他們十年的經驗體會。因此改造老人最好的手段就是要向他們提供更加科學、有效的職業訓練，讓他們在實踐中看到到結果，認識自己的問題，改變自己的思維，提升自己的能力，樹立變革的信心。
與此同時，訓練本身也是最好的甄選人員的手段。通過訓練我們可以客觀的區分出哪些人是願意學，願意幹，有潛力的，這些人就要給予更多改進提高的機會，並向更高的層次發展。也要區分哪些人就是學不進去、也不願意乾的，可以與其商議尋求更好的合作模式，但是這類人就不能再留在團隊裡了。總之，通過訓練要形成一個好的甄選機制，讓真正有能力的人、願意幹的人留下，不願意乾的出局。
進行土地改革，騰出土地給新人，不能佔著資源沒有產出！
惰化的老人最大的問題就是佔著資源不出活。一個區域市場可能擁有眾多的潛在客戶，一個人把持著，坐在那裡什麼都不幹，維持有限的幾個老客戶，沒有新的開發，沒有新的跟進，沒有新的投入，全部靠天吃飯。就算這樣，有時候還能獲得不錯的收益，說明什麼？說明這個市場是非常有潛力的，說明我們還沒有真正挖透，說明競爭對手還有巨大的空間，而且只能說明這個市場已經被荒廢了，這對於公司的發展無異於巨大打擊。
這種情況下就必須重新劃分市場，重新劃分資源。首先可以提高區域目標，比如河南省原來1000萬，現在我們要2000萬，如果完不成那就拿掉一半市場給別人，你完不成，如果別人能完成就交給別人。也可以採用客戶劃分，原來熟悉的客戶，老人繼續跟進，可以保持原有的銷售目標不變。除此之外的客戶，新人都可以去開發，並且鼓勵老人支持新人開發，可以設立老帶新的獎勵機制，讓老人更有熱情。
要加大力度培養後起之秀，培養追趕的人，深挖市場潛力。
曾經一個非常傳統的建材企業的銷售老人說，我們的信息是非常靈的，大多數的項目我們都知道，有沒有戲，我們很清楚，不用白費力氣了。實踐證明，我們訓練了一批新人，這些人沒有什麼太多的經驗，但就是非常勤奮，他們把所有的設計院，所有的乙方跑了一遍，就發現了五個新的項目，說明什麼？說明市場是非常大的，我們的人是沒有努力的。
我們一直強調，一個團隊的發展不取決於前面標杆的帶動，而取決於後面追趕的人，只有讓那些所有人都認為不行的人，經過訓練能夠快速超越所有的人時候，大家才有壓力，才能夠信服，才覺得這個事可以幹。所以，新人的訓練必須加強，必須從現在開始，將年輕人的培養作為戰略問題看待，避免再走老人經驗摸索的老路。
要建立合夥人機制，激勵所有人成為總經理，每個人都要相互負責。
招到合適的人是所有問題的核心，這個任務絕不僅是人資的，招到人應當成為每個管理者，每個有抱負的銷售最重要的工作內容。你找到一個好人，這個人就要由你負責帶出來。帶出來了，他的收入有你一份，獎勵也有你一份，甚至長期的獎勵捆綁，只要你不離開公司，這個人的獎勵就要一直有。
一個管理幹部最重要的評價標準就是能夠招到人，找到二個人你就是班長，找到十個人你就是連長，你一個人都找不到，你就只能踏踏實實做你的大頭兵。能夠招到人，能夠帶出人，就證明這個人很有能力，就應當成為合夥人，成為老闆，成為公司的奮鬥者！這會使內部的人才培養機制得到根本改觀。一個經理就是一個總經理，就要對選的人是否合格負責，被選的人也要對領導負責，大家都要彼此負責，不要相互糊弄，不能將人的問題上交到公司，將不行的人一裁了之，這都是不負責任的表現，合夥人機制是避免惰化的關鍵手段。
總之，戶樞不朽，一個團隊要流動，要運動，要保持最佳狀態，不是不可能而是必須可能，選對材料，設置機制，經常訓練，設置備份都是非常有效的管理舉措！
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