對於國有集團控股型總部，怎樣明確其管控定位，對下屬企業進分級、分類管控？如何整合多業務板塊，發揮資源協同作用？對於包括集團最高決策機構在內的整體組織，如何細化權責體系，使得上下各司其職？一起來看N集團的管控成長故事。
客戶簡介及背景
N集團是某省國資委和市國資委合資的大型集團化糧食企業，涵蓋從糧食育種、收儲、精加工以及相關配套物流服務的一系列產業。擁有十多個糧食收購儲備公司、多個糧油加工企業以及多個農業產業化國家級重點龍頭企業。
經過前面幾年的快速發展，N集團實現了產業規模的快速擴張。隨著各類資產的不斷增加，亟待通過產業整合提高各類業務資產的經營效率，提升下屬各類企業的競爭力，並通過優化管控能力調整產業結構。
在這種背景下，N集團選擇攜手AMT——國內領先的“管理+IT”諮詢服務機構，啟動本次集團管控和組織調整項目。
規模快速擴張後
面臨“大而不強” 的局面
AMT和N集團組成的聯合項目組通過前期調研發現，N集團從整體運營上存在著以下幾個問題。
01
業務運營效率低下
之前四五年的時間裡，N集團通過大量資本併購和新設，快速從一家地方性糧食收儲企業、從單一育種業務發展到涵蓋整個糧油供應鏈的綜合性糧食企業。
雖然通過兼併收購形成了多個產業板塊，但是主業競爭能力不足，大量的新設業務也有明顯的虧損。也就是說，業務很多，但是真正好的業務、健康的業務很少。從公司整體的角度來看，利潤率較低。
02
業務之間協同性低，總體競爭力弱
一方面，集團下屬多個行業之間特性差異明顯。比如，收儲糧業務是政策性業務；米麵油精加工是快消品業務；其他還有很多圍繞著電商、物流、港口、貿易、倉儲等的一系列配套支撐性業務，和主業之間都有非常明顯的差異。
另一方面，集團投了很多產業、形成了很多子公司，這些子公司形成了一系列的板塊。但是這些所謂的板塊只是統計上的分類，也就是說，同屬於一類業態的歸為一個板塊。而實際上，總部從整個管理能力和管理支撐的、必要的組織保障的角度，並沒有形成所謂的板塊管理公司或者是板塊管理的真正部門。
所以從總部管控的角度看，對主業和輔業的管理區分不明顯，業務沒有形成合力，導致管理資源和業務資源是分散的、不能聚焦，無法產生協同作用。
03
權限不匹配，集團和下屬企業定位嚴重偏差
因為下屬公司的經營情況不良，集團總部的審批權限一直延伸到了下屬公司的具體業務。下屬公司不斷向上彙報具體事務，但是集團總部的定位是投資控股，對下屬企業很多業務的實際運營並不瞭解，這就造成了管控上的不匹配。也就是說，下面凡事都要往上報，但集團層面沒有能力對具體業務做出決策，同時又擔負了大量的成本和責任，久而久之就造成下屬企業凡事請示、彙報，審批權上交、責任也上交的現象。
調整管控模式、組織架構
推動業務協同
從現狀來看，集團對於組織和管控模式調整的需求已經變得相當緊迫。那麼怎樣使集團總部轉變成賦能型總部，以支撐集團整體的管控定位呢？
• 轉變總部組織定位。突破原有偏“投資者”的定位，建立機制，通過對現有資產的有效管理，盤活資產、整合資產，提升資產的盈利能力；
• 加強總部關鍵職能。集團進行職能調整，強化戰略管理、運營管理、風險管理等職能。使集團更透明化、穩定化；
• 調整業務架構和管控體系。集團需要將差異化大的業務儘可能的按照行業進行歸類，讓有機會實現協同效應的模塊之間能產生互動，提升整體效能和盈利表現。
基於這樣一些考慮，聯合項目組將工作重點集中於明確管控模式、權責梳理、組織調整和定崗定編等方面。
首先，明確管控方針，設計管控模式
整體管控定位強調以下四個方面。
1）三管結合，管資產、管人和管事相結合；
2）優化治理。集團總部未來的核心在於怎樣做好投資者，通過投資的管控，對下屬企業進行有效治理，即強調法人治理結構在各級公司體系裡發揮作用，而不是所有的事情都是由集團總部大操大辦；
3）動態管理。對戰略主題和重點關注的事項實行動態管理。
4）強化控制。從戰略管控到流程管理、風險控制、效率控制，形成有效的組合的管理手段。
其次，梳理業務板塊
梳理集團下屬業務，確立核心領域，形成真正的板塊，找到相關板塊業務運營和管理的主體公司或者是主體部門，有針對性的對各業務板塊的子公司進行管理和運營。
第三，針對不同類型的分子公司設定不同的管控策略，梳理權責體系
在管控策略制定過程中，一部分要抓共性。比如說，圍繞著三重一大戰略、投資、財務等等一系列共性，只要是集團下屬的成員企業，都要進行有效管理和控制；
而對於人力資源管控、戰略管控、投資管控、財務管控等方面，則要圍繞著持權結構對下屬企業按照直屬分公司、全資和控股公司、參股公司三種類型制定不同的管控策略，梳理管控要點。
第四，梳理組織架構，完成崗位計劃編制
根據以上方針和政策，優化設計集團公司組織架構，確定各部門的核心崗位及計劃編制。
四個重點模塊
在項目進行過程中，聯合項目組以問題為導向，通過抓重點模塊、解決管理痛點的方式，幫助N集團完成並落地組織和管控模式的調整。以下是本次項目中的四個重點模塊，問題的條分縷析以及解決思路梳理，也行會讓面臨同樣困惑的企業獲得一定啟發。
4.1消費品板塊業務整合的三步走漸進式策略
N集團的業務多且分散，尤其體現在消費品板塊。
在消費品板塊，既有上市公司和還有若干家非上市公司，這些公司雖然有的是做米的、有的是做面的，但是基本業態是一樣的，都是形成最終的終端消費品，通過多級分銷或者直營連鎖等一系列方式銷售出去。
前期投資的這些同類型企業，在研發、生產、供應鏈以及銷售等等一系列的角度，能力並沒有有效結合起來。
另外，從統一的品牌和市場的角度來講，集團旗下所有品牌和市場的區隔度非常低，並沒有形成真正好的消費者認知。
為提高資源協同效率，集團非常希望對整個消費品板塊做深度業務整合。但是聯合項目組經過深入分析後認為，目前版塊內企業的經營績效表現均低於行業平均水平，且規模相近，經營管理能力差異不大，缺乏優勢企業作為整合主體，依託上市公司進行同類業務經營性整合及資產整合的時機均不成熟。
針對這個現狀，聯合項目提出三步走的漸進式策略。
第1步，先建立一些輕載的業務部門進行統一的業務調控，包括在營銷、研發、物流等環節進行初步整合，實現各企業內部業務鏈條的部分協力，從而降低運營成本，改善經營表現，達成規模效應，提高營收和利潤水平。
第2步 ，在整個業務資源相對調整的比較好的情況下，再來考慮進行資產重組。同類型的下屬企業要想真正進行深度的業務整合，前提一定是去進行深度的資產整合。所以這一步去做資產整合。
第3步，依託整合後的優勢企業，對被整合的業務資源進行深度的調整和重組。將內部產業組織和業務資源，根據市場需求重新調整，通過業務整合提升企業整體的產品與品牌優勢及市場競爭力 實現經營規模和經濟效益的增長。
在三步走策略基礎上，把整個落地路徑做了有效規劃。
4.2權責梳理，打破“下屬企業不擔責、總部不放權”的魔咒
通過前文的敘述，讀者已經知道，N集團的分子公司紛紛把權限上交、責任也上交，這本身就存在著巨大的問題和風險。因此在整個權責分配的過程當中，有一個非常明確的導向，即通過本次項目，把“下屬企業不擔責、總部不放權”這個魔咒打破。整個導向是要放權，但不是盲目地放權，放下去之後，配套的授權體系、監督機制要建立起來。
聯合項目組基於權責梳理的總體原則， 梳理了三個層面的權責體系。
第1個層面，公司治理層面，也就是圍繞著三會一層，黨委會、董事會、監事會、經營層之間，在權責清單中定位清晰、分工明確。
第2個層面，總部各職能部門層面，建立職能條線相關的體系，包括制度、權責、流程、工作標準、分子公司管控原則等。
第3個層面，集團和下屬公司之間，分子公司需要提報到集團總部來進行審批的事項包括哪些？集團和分子公司的權責如何分配？
在經營管理層面，子公司作為獨立法人主體，獲得充分授權，在集團總的制度框架下充分發揮主觀能動性，自主編制各項制度，全權負責經營業務相關的工作開展和過程決策。具體的執行和過程決策由分子公司自行負責，集團職能部門對過程進行監督，並對制度的執行情況進行稽查。
這一模塊最終呈現出來是一系列審批權限表，以及相應的配套管理制度。
梳理後的權責體系和原權責體系相比：結構清晰、事項完備、邏輯合理
第1，完整性和結構化。原來的權責體系按照職能部門的維度進行劃分，對跨部門的業務梳理不全，分子公司覆蓋性差，結構性欠佳。而現在的權責體系，更好的理清了整體的結構，對於各類權責，按照職能條線管理的維度進行劃分，並將集團權責清單和集團-分子公司權責界面拆分為兩套完整的權責體系。
第2，對整個權限盡可能的細化。原來集團和分子公司之間一共有200多條的權利事項，很多東西不清不楚、不明不白，很含糊。現在通過放權，把很多事情進一步打開、落細。原來的200多項職權，通過聯合項目組的梳理之後，擴充到1000多條。其中，集團總部層面有500多條，分子公司和集團之間有500多條。
第3，邏輯性加強。優化後的權責體系，從職能總圖和職能細項上均沿著價值鏈進行分解，而且各職能條線的細項權責均按照“中長期規劃、年度計劃、管理制度、職能事項” 的邏輯進行設計。
4.3黨委、董事會、總裁辦公會的職責如何落到實處
黨委在集團企業裡究竟是做什麼的？究竟行使什麼樣的職責？很多人認為黨委就是一個最終的決策機構，從企業內部的程序、規則的角度來講，這樣的理解是有問題的。
項目組通過調閱大量的相關管理規定，再結合多數央企在這一領域的實踐，幫助N集團理清了黨委會、董事會、總裁辦公會的定位及決策路徑。
黨委會，行使重大經營管理事項的前置審議程序。有些人會理解成前置審批，實際上這樣的理解是錯的，應該是前置的審議，主要行使否決權、建議權和監督權。
黨委會前置審議否決的事項，不進入公司決策和執行程序；黨委會前置審議通過的，提交董事會/總裁會決策，並做好技術、經濟性等方面的論證。
董事會，是公司決策機構，對股東大會負責，按照法定程序和公司章程授權決定公司重大決策、選人用人、薪酬分配等重大事項。
總裁辦公會，對日常經營管理的重要事項進行決策和處理。對於權限範圍之內的事項可進行終審決策並落實執行；超過權限範圍的，研究後提交至董事會/黨委會審批或審議。
在釐清以上幾者之間的關係之後，從落地的角度，項目組梳理出了對於可能發生的、跟這些最高級的決策相關的情境，分為5類。把什麼樣事情走什麼樣的路徑、各種情景可能發生的路徑等都理清楚的同時，再把整個成果細化到權限表裡面去。
合同管控的梳理和優化
權責體系梳理清楚之後，對集團來說很重要的一點就是，如何管控花錢的各個成本事項。最核心的體現在合同上。
下屬企業有非常多的合同，合同意味著要支付，是成本。為了管控成本，集團層面原來建了一條比較粗放的規則，要求所有合同都要在集團層面複合和審核。
但是其實集團總部對前面很多事項是不瞭解的，為什麼要做這件事情？這件事情的合理性是什麼？到底是要花50萬去做，還是花60萬、80萬去做？
在前面立項的過程當中，集團總部並沒有有效的參與和監督。在整個採購招標的過程中，很多規則也沒有進行嚴格的統一。因此就會出現這樣的現象：下屬企業把事情已經辦完、到最後要籤合同的時候，合同要落實到總部來審核，此時所有的事情全部翻一遍，要從頭開始問起。導致整個合同的管控異常嚴格，但是嚴格又不產生很多的效能。
這一塊要怎麼去優化呢？
首先是從分類的角度建立完備的合同分類分級體系，確保分類完備。
職能類合同分成了6大類、33小類，業務類合同共58類，覆蓋所有子公司。分類就意味著不同的分類對應的審批方式、方法和規則都不一樣。
第二，採購領域的端到端流程梳理。
本質上來講，合同審的再細其實也無助於從根本上去控制。也就是說，如果前面從立項開始，集團不做有效控制，到了合同的審批的環節再介入審批，這件事情就會變得非常低效。
所以項目組從整體管控流程梳理的角度，拉通了採購領域的端到端流程。從前面的立項審批，到不同的類別的物資/服務，要怎麼樣去採購，走什麼樣的程序？把它完整地理順。
第三，極大簡化合同審批的過程和數量，提升合同審批的效能。
前面一旦按照相關原則把合同文本簽訂之後，後面就是按照合同走，一旦出現問題，到底下去追責，而不是去追總部的責。實現權力下放、責任下放。
項目歷時六個月，不僅優化了集團組織架構和授權體系，更重要的是，實現了集團高層對下屬企業分類分策管理“總部建標準重監督、下屬企業重執行見效果”的要求，改變了總部凡事審批、責任轉移、效率低下、風險難控的局面，為集團多業務形成合力、提高整體經營能力打下了堅實基礎。
以上案例內容由AMT華南大區提供
AMT華南大區
在大型集團化企業、泛家居、酒類消費品、高科技以及出版傳媒行業擁有眾多優質項目經驗，擅長戰略規劃、組織管控、薪酬績效、流程優化、信息化等管理變革諮詢。
閱讀更多 AMT諮詢 的文章
