文 / 極客君
春蘭，這個一度躥紅的空調品牌就快被市場遺忘了。
3月28日，昔日空調“霸主”——A股上市公司春蘭股份（春蘭空調所屬公司）公佈了其2019年年報：營業收入下降69.94%至1.98億元，歸母淨利潤下降33.97%，僅2696萬元。
相比於奧克斯一年賣出1100萬臺，格力2018年賣出4800萬臺空調，2019年春蘭賣出空調僅6萬臺。①
春蘭來自地產業務收入雖不到3成，毛利率接近50%，已成為公司的重要利潤來源。
春蘭股份總市值20.10億元，格力電器、美的集團市值分別是其156倍、167倍。
目光短淺，多次重大決策失誤，這些標籤一直縈繞在春蘭空調身上。
如今只有那句廣告語還讓人留有印象：據科學家判斷地球將越來越熱，只要您擁有春蘭空調，春天將永遠陪伴著你！
在空調這個家電戰場上，江蘇人起了個大早，趕了個晚集。
01
1985年，春蘭的前身——泰州製冷機廠只是一個連年虧損的縣辦集體小廠，空調的生產數量在全國同行業幾十家企業中居倒數第二，年產值僅1000萬元。
1989年，曾是一名普通技術員的陶建幸臨危受命擔任廠長，次年即扭虧為盈；同年，江蘇春蘭製冷設備有限公司成立。
彼時的奧克斯初出茅廬，剛剛涉足空調領域，格力和美的則以春蘭為“偶像”，競相追逐。
1990年，春蘭以1.2億元的總產值成為同行業翹楚，並在隨後的4年內以大規模的系列產品穩居市場佔有率第一。
春蘭的成功不僅得益於其專業化經營，更應感謝中國空調市場的迅速膨脹。
有關資料顯示，1991到1994年空調產量每年都增長2倍左右，春蘭的第一桶金也讓其他企業紛紛向空調業邁進。
在事業發展的高峰期，春蘭掌門人出乎意料的進入了摩托車行業，投資24億興建年產100萬輛摩托車的生產線。
春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸對此的解釋是:“家電行業已是一個夕陽行業,這是從世界範圍內看的。”
1994年時春蘭經過10年積累,資金顯得已經過於充裕。當年僅春蘭股份上市就圈得了2億多元,從來就不甘寂寞的春蘭急需給這些資金找到一個出口。
回憶起這段歷史,陶建幸笑稱:“(搞多元化)簡單講可能是精力過剩。這是一句笑話,也是一句實話。”②
在春蘭集團的企業理念中,頭一條就是“春蘭的生存空間在於整個世界”,雄心勃勃地發下了大誓願之後,6年多元化的摸索就是春蘭預備向世界喊話的鋪墊。
誰知準備走向世界的春蘭，竟跨洋過海淹死了。
在這之前，對於衝入摩托車業陶建幸很有自信:“我們產業公司和下屬製造工廠中也有一大批相關的專業人員,我們對搞壓縮機、發動機這些動力機械很有心得。”
1994年全國摩托車年產量已超出800萬輛,“嘉陵”、“建設”這樣的行業大戶產量超
過百萬輛。春蘭的“順勢而為”就是避開中、小排量,向高檔、大排量摩托車進軍,春蘭認定這是市場縫隙所在。
1996年底,春蘭摩托車生產線投產,如同精打細磨的春蘭空調一樣,春蘭摩托車也贏得了一定的市場聲譽,用泰州老百姓的話說:“春蘭(摩托車)的技術要兇些。”
來自春蘭的銷售數據似乎也反映了樂觀情緒:1999年春蘭摩托車銷售9萬輛,2000年銷了10萬輛,銷售額和利潤每年均以20%的速度增長。③
但是,翻開中國汽車工業年鑑可以看到,1999年全國摩托車銷量排名中,春蘭以4億元的銷售額排列第31位。
困擾春蘭的還有一個使全國摩托車企業都頭痛不已的問題:國內對摩托車禁牌、限牌的城市已達到170多個。
不甘心的春蘭在1997年，兼併了南京東風汽車有限公司,做起了汽車夢。
至2005年，春蘭股份已先後介入摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤等項目，然而，迅速的多元化擴張卻衍生出了一系列問題：
1996年攜百億巨資欲上家庭轎車項目卻拿不到“準生證”；1997年啟動0.8微米集成電路項目時因不能收購電子部“908工程”而受挫；2000年因看到技術的瞬息變幻而主動放棄投資6億美元的液晶顯示器項目。
多元化戰略讓春蘭股份疲於奔命，甚至危及了主業。
02
空調行業早期，很多商家靠代理春蘭空調發了家，1990年代的春蘭風頭無兩，一個就能拳打美的腳踢華寶，格力更沒放在眼裡——畢竟市場佔有率高達40%！基本上中國每賣出兩臺空調，就有一臺是春蘭，換句話說春蘭曾賣出中國一半空調。
曾有一位春蘭的經銷商如此憶往昔光輝歲月：“1996年前後，想做春蘭經銷商的人在廠外排起了長隊！因為他家的空調一臺就能賺五百塊！”➃
隨著競爭激烈，業績不佳的春蘭股份轉向經銷商要利潤，原先承諾的返利也沒法兌現，而珠海的格力電器卻乘勢增加對經銷商的返利，結果春蘭空調的經銷大戶全部倒戈，成就了格力的霸業。
從空調老大退下來的春蘭，還想發展自己的營銷網絡，但不僅得承受很大的成本負擔，還得罪了經銷商，渠道決策動搖了市場根基。
與美的等企業不同，春蘭曾一直沒有完成管理層收購，產權一直不明晰，缺乏激勵，成為春蘭的硬傷，不少技術員和工程師被高薪挖走，一些中高層也離開了春蘭。
2005年，春蘭股份出現首度虧損，虧損額達2595萬元，結束了持續 11 年的盈利；2006 年，虧損額達1.98億元，春蘭股份從此變成了“*ST春蘭”，甚至一度退市。
在很多描述中，陶建幸曾是世界第一CEO通用電氣CEO韋爾奇的信徒。
據媒體報道，1950年美國通用電氣（GE）四面出擊，希望在其它領域複製在電氣行業的輝煌。
但結果卻在各個領域遭到對手強烈狙擊，從傳統的電氣行業到金融、傳媒、鐘錶、家電、能源、傢俱、房地產等行業，企業陷入低迷。
然後直到1981年GE實施“數一數二”的革命，將其它領域排名不是第一第二的業務關閉和出售，集中力量打造核心主業，GE才得以重煥生機。➄
在中國市場，海爾冰箱起初在美國市場上成功，就在於決定專門生產大學裡使用的迷你冰箱，這是一個被惠而浦、伊萊克斯等高端電器企業忽略了的市場。
海爾也開始迅速多元化，它在南加州興建了一個工廠，生產成本約2000美元的大型冰箱。這款冰箱賣得很差，直接導致這個工廠一直在虧錢。
更加雪上加霜的是，不同於美的集團成功地完成了MBO，春蘭的改革曾半途而廢，使大股東的利益與股份公司的利益無法完全統一,這是導致複雜關聯交易的根本原因。
市場人士認為,青島海爾也曾面臨著與春蘭股份的相同產權後遺症,甚至曾犯下低級錯誤的四川長虹也是相同的病因。
由於缺乏激勵，春蘭大批核心員工被高薪挖走，與之類似的還有曾經的空調一哥華寶空調。
華寶由盛而衰的轉折點在1993年，當時華寶變成香港蜆殼股份集團控制的企業，廠長黎鋼以及一批骨幹離開；更逢其後1994、1995年空調行業第一輪價格戰，科龍、格力趁勢崛起，而華寶優勢漸微，1998年，被科龍兼併，成為旗下品牌之一。
“北春蘭，南華寶”，是上世紀90年代國內空調市場的圖景。
到如今30年不到，春蘭式微、華寶拆除，對比曾經的輝煌，讓人唏噓。
美的、格力已成如今霸主，春蘭還是沒有自己的董明珠。
03
正如陶建幸所分析，家電行業的確是一個紅海市場，只不過他的預想過於超前。
對比鄰國日本，廝殺完畢的空調市場，巨頭橫立的現象也很類似。
日本空調行業的代表企業包括松下、東芝、三菱電機、日立、大金（以商用空調為主）五大品牌日本的家用空調競爭格局，自70年代起就已基本成熟，松下、東芝、三菱電機、日立地位穩固。
根據矢野研究所統計，1973年四家企業的產量合計市佔率已經達到63%。
截止至2018年，四家企業的合計市佔率仍達59%基本穩定，變化僅在於日立的份額降低，而三菱電機的份額有所提升。
大金在家用空調領域的市佔率落後於前四家企業，但商用空調領域是絕對龍頭，近幾年來其在日本商用空調產量市佔率保持在30%，零售端零售額市佔率約在40%左右，穩居行業第一。
在中國，大金空調曾被誤認為是中國的空調巨頭，已經默默撈金25年。
從日本案例中，隨著剛需屬性更強的冰箱、洗衣機、電視機完成普及之後，空調的銷量也伴隨GDP增長進入快速成長通道。➅
目前中國空調行業的運行狀態、經濟水平、人口結構、消費意願、外部宏觀環境等與80-90年代的日本具備較高的相似程度，在可支配收入、城鎮化率持續上行的驅動下，保有量與內銷市場規模有望保持穩健增長，保有量與內銷市場規模有望保持穩健增長。
按照人口比例簡單測算，中國空調穩態年內銷規模約在1.06億臺目前仍未見頂，同時考慮到存量持續上升下的更新需求集中釋放，短期年內銷規模或將超出測算水平。
另外，更為優質的競爭格局使龍頭在享受行業成長的同時，將繼續收穫壟斷紅利。
中國城鎮保有量與日本1991年相當，農村保有量與1980年相當；內部經濟與內部經濟與外部環境：當下的中國與80年代日本具備高度相似性，人均GDP（8827美元）相當。
根據中怡康空調零售均價以及統計局統計中國家庭年支出測算可知，目前單臺空調佔家庭支出比例約為6%，同樣與日本80年代相當。
因此，現階段的中國有望重現日本90年代空調保有量快速提升的歷史進程。
中大型企業可以提供的生存空間並不會壓縮。不過，想在空調市場未來3年繼續保持高速增長的基礎和平臺，已經沒有可能。只能通過“精耕細作、精益研發、營銷服務”，推動整個空調產業徹底變軌，由量漲到質漲的跨越。
在這種情況下，格力發起一輪面向奧克斯的商業肉搏戰，進一步炒熱奧克斯的互聯網直賣模式；務實而低調的美的空調，卻引爆一輪“多品牌、多渠道、多結構”的車輪戰，線上線下同時出擊，共同掘金這個行業紅利，只可惜春蘭將不會吃到。
①：斑馬消費：春蘭股份一年賣6萬臺空調，靠賣存量別墅續命，2020年3月31日。
②：經濟管理，春蘭集團的多元化戰略，2002年4月1日。
③：IT時代週刊，春蘭10年股價縮水10倍黯然停牌，2008年，8月20日。
➃：autocarweekly，中國空調恩仇錄，2019年6月18日。
➄：IT經理世界，春蘭的宿命，2006年，4月20日。
➅：廣發證券，家用電器行業報告：從日本看中國，2019年7月9日。
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