快消品企業如何應對電商平臺對傳統渠道的整合影響

似乎，自從提出“互聯網+”開始，快消品大品牌的銷售業績都停滯不前了，負增長的企業更是不在少數，也好像是越大的企業壓力就越大。於此同時，電商平臺的介入及發展趨勢，卻是越來越強勁，尤其是在城市市場，先有惠民網、鏈商等全國性的電商平臺，繼而，京東也開始組建“新通路”，阿里也在構建“新零售”體系。即使，在這很長一段時間，業內大佬們一貫認為，快消品的貨值低、份量重，受電商的影響有限。但是，事實這種影響非但沒有像他們期望那樣“躲過一劫”，反而從C端到B端，甚至是通過整合C端與B端平臺的資源優勢，正在不斷的蠶食原有傳統渠道優勢範圍，也正在潛移默化的改變原有營銷要素的組合效用。電商平臺改變的不是原有的物流配送技術問題，而是改變了原有的競爭邏輯。C端電商平臺屏蔽了消費者與原有傳統渠道的接觸機會，直接通過APP接觸品牌了；B端將淘汰低效率的供給系統和落後合作模式。在新的環境下如何應對新興電商渠道對傳統渠道的整合影響，原有大品牌如何適應新環境，延續昔日輝煌；新興企業如何能夠高起點、高適應、高整合，是快消品行業必須面對的新問題。

一、電商平臺的發展趨勢

1、目前發展現狀

目前在各大城市市場均有不同的電商平臺入駐，惠民網、店商互聯、鏈商、京東新通路等不同的電商平臺，其中惠民網從2013年開始運營，經過4年已經全國佈局22個省份，進行了兩輪融資近20億，依託“互聯網+社區+民生”的服務理念，具有B2C的“惠生活”，B2B的“惠配通”，針對社區服務的“惠F通”，北京幾乎每家終端有“惠配通”下載；店商互聯也在全國佈局了幾十個城市市場；鏈商也從15年開始，在全國開疆拓土；京東通過自建物流的優勢，開始全國啟動“新通路”，也號稱掌控全國17萬終端門店；阿里也在招兵買馬組建“新零售”，一大批有錢有技術的企業帶著“互聯網+”湧進快消品的傳統渠道。一些原有的大品牌企業，從起初的不合作，甚至是嚴厲打擊經銷商供貨行為，力圖避免B2B模式對傳統渠道的衝擊。結果打壓效果有限，電商渠道仍在飛速發展，即使是B2B模式，非但沒有按照“燒完錢就死”的戲碼上演，反而，發展越活越滋潤，影響越來越大，甚至逐步具備話語權。各大品牌也開始思索如何與電商平臺合作，重新平衡電商與傳統渠道的利益再分配問題。

2、電商優勢分析

B2C的電商的優勢顯而易見，價格與超市不相上下，最起碼在可接受範圍，通過APP下單可以進行品牌對比選擇，下單成本為0，送貨上門。這些明顯優勢已經讓電商平臺的發展具備了足夠的想象空間。B2B模式也至少有三個優勢，一個是信息流，一個是物流，一個是價格。在信息流方面，他可以通過APP隨時進行下單，不用人員拜訪店主缺貨可以自助下單，品牌商獲得的訂單邊際成本接近於0，再牛的品牌企業終端銷售隊伍都有銷售盲點，更有拜訪不及時的時候，電商進行了很好的補充，在信息流上“方便”。另外一個是物流，因為電商的平臺品種較多，物流倉儲技術先進，且承諾“T+1”送達，如果沒有限時送達會給終端店不同金額的補償，傳統渠道經銷商能全做到“T+1”的都不多，更別說補償了，在物流上“快捷”。價格方面，由於物流成本的管理水平較高和多品種分攤，物流邊際成本較低，且可以整合多個品牌進行聯合促銷，規模效應與多品牌組合，使他在相對較低的利潤空間要求下，仍然有利可圖，況且在燒錢階段，在價格上“便宜”。

3、發展趨勢探討

如果電商平臺只是從技術和管理上的優勢去分析，還不值得去專門研究電商平臺的趨勢如何。重要的是，這些平臺有一天會通過C端控制B端，通過社區服務增加C端的黏性，通過合作C端配送合作和銷折扣等吸引B端商戶訂貨。進而控制整個銷售渠道，未來很多城市市場可能就是幾個大電商壟斷的物流模式。惠民網目前正在招收加盟店，看似現在只是一個店招牌的事，實際是在佈局，惠民網B2C“惠生活”未來必將於B2B的“惠配通”進行整合，如果C端的消費者下了訂單，不可能是惠民網從某一個庫房配送到消費者家裡，不但實效性差而且成本也高，未來肯定會是將訂單轉到就近的惠民網加盟超市，零售價差給終端超市，終端超市必須要從惠民網訂貨，從會把C端的配送交給惠民網加盟超市，這樣通過C端的黏性，控制了B端的進貨端口，進而也控制了整個流通端口。京東未來也有這樣的機會，京東具備更為良好的C端資源和流量，經過利益分配完全可以打造一個完整供應鏈系統，品牌商——C端——B端——電商——品牌。為了競爭任何一個品牌都希望進入C端的供給端口，C端有消費了必然拉動B端進貨，B端為了能掙取配送利潤只能從電商接貨，品牌商無法不與電商合作。未來的電商無論是從C端起家，還是B端起家，最終都是C端流量決定在這一波電商競爭的結局。

二、傳統渠道的未來空間

1、運營成本沒有競爭優勢

傳統渠道隨著運營成本的增加，原有的靈活性逐步喪失，規模小和管理落後都在制約著成本的降低水平，單打獨鬥的小本經營與現有電商渠道規模效應和特有的融投資渠道相比，成為他們無法與電商競爭的重大壁壘，傳統渠道要求的毛利和運營成本均高於電商平臺，傳統渠道的終端利潤要在10%左右，而電商5%完全就可以接受。

2、傳統渠道的銷售優勢弱化

傳統渠道的原有重要優勢就是，渠道影響能力，也就是渠道推介能力，包括對消費者的影響以及對下游渠道商的影響能力。針對消費者的影響從原有的夫妻老婆店，到自選開放式貨架的全面應用，已經把選擇權很大程度上轉交給了消費者，到店自選，店主能影響的已經有限。現在電商平臺的C端APP更是讓渠道商沒有機會去接觸消費者，更別提影響力和推薦能力，消費者直接在APP上下訂單，直接接觸的是產品和品牌。B端也是一樣，現有傳統渠道經銷商原有對下游渠道有一定的掌控能力，也因為電商平臺的介入，信息的透明，“哪裡便宜哪裡定”，還能有多大的掌控優勢？更何況，原有傳統渠道的經銷商所謂的掌控能力，有很大程度上是品牌商給予的“賦能”，因為做了大品才有渠道話語權的，而不是自身的銷售能力多大，不可迴避的是傳統渠道銷售功能逐步在弱化。

3、新型物流商的挑戰

電商平臺在影響原有的銷售能力，新型的物流商在挑戰他們的物流能力。在城市市場逐步顯現出社會分工的細分現象，以北京為例，在北京周邊區域形成一批專門的新型物流商，他們對外承接庫房租賃、倉庫管理、物流配送一切物流功能，甚至有的還承接結款業務，這些企業專心做物流，整合多個品牌，降低配送成本，集約管理，現代化數據系統，現代化的裝卸設備，如北京最大的朝批經銷商，據說也對外開展物流承接業務，庫房管理現代化程度很高，每一箱貨通過掃描可能從傳送帶上傳送到指定的貨位，該貨位恰好會有相關貨車等待，通過電腦匹配相近的路線，物流配送流水線作業，而且據說幾十萬平米的倉位，十幾萬只單品，盤點只需3個小時，極大的提高了物流效率。

4、重新定位社會分工

傳統渠道的經銷商要想參與未來的價值分享，必須要進行自身的優勢定位，在新的社會分工中獲得競爭優勢，如果是突出物流功能那就要進行要素整合，庫位、運力、物流管理能力；如何是突出銷售功能，就要組建專業的銷售隊伍，做更多的品牌，掌握下游銷售渠道，將物流外包給效率更高的物流商，甚至只承擔銷售功能，未來將是，物流商+銷售商+經銷商，經銷商更多的是挖掘品牌，承擔營銷推廣方面的工作，社會化的分工，將重新定義經銷商。未來的經銷商基本沒有入門壁壘，只要有資金，不用租庫位，不用買車，不能僱傭送貨工人，只要交給專業物流商即可，創業更容易，競爭更激烈，分工也更細緻。

三、品牌企業的應對探討

1、電商平臺打破原有品牌優勢

電商的介入，將原有的競爭格局將重新整合，以控制終端為主，控制渠道為主的品牌企業，日子會越來越難過，傳統渠道對消費者的影響，對終端零售商的影響都在減弱，渠道還可以為王，但是不是原有的傳統渠道。品牌商面臨的已經不只是原有渠道類型優化的問題，而是轉型的問題，甚至是轉行的問題（誰說只允許“互聯網+渠道”的電商平臺，就不能有“渠道+互聯網”的電商平臺呢？），最起碼要轉型，而不能刻舟求劍，用老辦法解決新問題！

2、電商的優勢利用

電商平臺從運營的效率來看，無疑是比傳統渠道更高效，只是現在各品牌商在權衡如何與傳統渠道客戶進行博弈，或者是利益再分配的問題，電商的運營成本低，反而可以利用渠道空間提供更多的市場費用，進行消費者拉動、品牌建設等，合作是必然的趨勢。如何合作：首先，價格上要統一管控，穩定渠道利潤空間，在避免傳統渠道經銷商刺激過大的同時，不損害原有的經銷商獲利能力。並可以考慮從節省的渠道銷售成本，給予傳統渠道經銷商的額外考核獎勵，即增加傳統渠道獲利能力，又可以激勵傳統渠道經銷商的銷售積極性。其次，可以與平臺的C端與B端制定相輔相成的合作模式，不僅保證B端的物流配送還要確保C端的銷售資源佔有優勢，在新的電商營造的閉環銷售渠道中獲得競爭力。

3、營銷要素重新整合

新的市場環境是在渠道變化中催化了各營銷要素的權重變化，產品至關重要，如何洞察消費者的需求，能否樹立獨特的價值主張，如何讓消費者接受產品並形成消費忠誠，將成為未來競爭最大的競爭力。渠道在變化，渠道的功能在弱化，寄希望通過過去的渠道優勢，打造未來競爭優勢的想法，可能，只會是個願望而已。把精力和資源要放在效率最高的要素上才可能獲得相對優勢，產品和品牌將是下一個王道！

無論如何應對，首先重要的是要承認變化的存在。其次要意識到，電商平臺的出現，不是隻是改變了渠道模式，更重要的是改變了消費者的觸點，也改變了原有的營銷要素權重和競爭邏輯。