小米八位聯合創始人合影，從左至右依次為林斌、黃江吉、周光平、雷軍、黎萬強、劉德、王川和洪鋒。
一、創業七年就營收破千億——創始合夥人的格局與洞見
我查了一下，營收過千億，國際科技巨頭中，蘋果用了20年，Facebook用了12年，Google用了9年，國內科技公司，阿里用了17年，騰訊用了17年，華為用了21年。而小米從2010年4月創業到2017年10月就實現年度營收破千億僅用了七年多的時間。根據IDC報告顯示，2017年Q4小米已經上升到世界第四。在市場整體下滑6.3%的情況下，小米的銷量逆勢同比增長96.9%，是唯一還在增長的品牌。這說明經歷風雨洗禮之後，小米獲得了用戶更廣泛更堅定的支持和認可。
短短七年就營收破千億，沒有創始團隊遠大的格局、對人性和市場深刻的洞見，是遠遠做不到的。
二、雷軍何許人也?創辦小米前已身家22億美金的天使投資業餘愛好者
雷軍，湖北仙桃人，1969年出生，1987年考入武漢大學計算機系。進入大學後，對自己要求比較嚴的雷軍就開始選修了不少高年級的課程。僅用了兩年時間，雷軍修完了所有學分(武漢大學是當時國內最早一批實施學分制的大學，按照學校要求，只要修完一定的學分就可以畢業)，甚至完成了大學的畢業設計、大二的作業還編入了。
比你聰明的人不可怕，可怕的是比你聰明的人比你還努力!
大學畢業後的雷軍隻身闖蕩北京，1991年底得到求伯君的賞識加盟金山軟件，1998年，29歲的雷軍擔任金山公司總經理，在經歷帶領金山五次衝擊IPO，2007年終於成功後功成身退。退居後他當起了天使投資人，就如他微博介紹的，“業餘愛好是天使投資”：
沒錯，別人家的孩子，把天使投資當成業餘愛好，還投出了不小的成績：
這就是雷軍創辦小米前的身家，22億，還是美金!
如果這還不夠，那再看這個事實：
雷軍擔任金山公司總經理之時，1998年，馬化騰、丁磊等人剛從學校畢業到電信局上班，李彥宏還在美國唸書，周鴻禕也才參加工作，馬雲籌辦中國黃頁在北京到處碰壁。
儘管雷軍已經這麼成功了，他還是時時刻刻想著他18歲在武大圖書館看到的《硅谷之火》，“創辦一家偉大的公司”這個夢想依然還沒實現。創辦一傢什麼樣的公司呢?就如雷軍在小米遞交的上市招股書裡的公開信寫到的：
“小米創辦之初，我們就有一個宏大的理想：要改變商業世界中普遍低下的效率。
一件成本15美元的襯衣在中國的商店裡要賣到150美元，定倍率有驚人的10倍。一雙鞋要加5到10倍，一條領帶加20多倍，這樣的例子舉不勝數。
但我始終難以理解，為什麼生產和流通的效率長期不能提高?為什麼商業運轉中間環節的巨大耗損要讓用戶買單?為什麼所有“cost down”的努力都只在那10%的生產成本里摳索，而從不向無謂耗損的那90% 運營、交易成本開刀? ”
加之他本人也是個十足的數碼玩家、手機控(雷軍用過的手機有七十多部!)，於是就創辦了小米。
三、雷軍是怎麼找到“5個海龜+3個土鱉”的豪華創始合夥人團隊的?
要創辦一家偉大的公司，得找一群志同道合的人，而且還得是牛人!小米創辦之初，雷軍花了80%的精力和時間來找人，他堅定地認為：一個好的工程師，可以頂100個普通的工程師!事實也證明如此，雷軍一開始搭建的這“5個海龜+3個土鱉”，8個老男人，平均年齡43歲，平均工作經驗20年以上!
雷軍最開始找的是當時是Google中國工程研究院副院長的林斌，還有當時在金山的老部下——金山詞霸總經理黎萬強。這兩個人都和雷軍是很多年的朋友了，當時他們兩個正想自己創業，雷軍就把他們拉到一起，“要不我們一起創業吧”，就聊了聊，聊了幾天幾夜，沒錯，是幾天幾夜。雷軍動不動就把他認為很靠譜的工程師聊到他體力不支了(動不動就是幾個小時甚至十幾個小時)，就以答應加入小米來結束這樣的聊天。
後來，林斌介紹了當時同在Google的洪峰和當時在微軟中國工程院開發總監黃江吉，洪峰介紹了當時在北京工業大學的工業設計系主任劉德，後來又通過其他人介紹認識了當時任摩托羅拉北京研發中心總工程師的周光平博士。王川是當時還在多看閱讀和雷軍一起共事的，後面加盟小米後負責多看閱讀和小米電視業務。
因此可以看出，雷軍只找熟人，靠譜的熟人，或者由靠譜熟人介紹的靠譜熟人。後來的事實證明，小米創業七年來，這幾個聯合創始人都在各自分管的領域做出了非常出色的表現，儘管黃江吉和周光平離職了，但其餘幾個仍然是最核心的中堅力量!
四、小米創始合夥人團隊的分工如何?股權又是如何分配的?
從小米的辦公佈局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底地執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。因此，扁平式的組織架構對於創始合夥人提出了非常高的管理要求，但這樣的架構相應速度非常快，一定程度上大大減少了層級之間相互彙報浪費的時間。
華揚資本認為，創始合夥人團隊分工的設計是建立在行業特點和商業模式的基礎上的，也必須立足於企業戰略，各個合夥人做他最擅長的事，並且能夠切實做好、相互之間優勢互補，方能把創業項目這個水桶各方面的木板都補足起來。
而創始合夥人是最需要用股權去激勵的，而且這個股權一定是全部都真金白銀地掏出來的，就如林斌(小米聯合創始人、總裁)當時和他太太經過一番深思熟慮，決定把谷歌的股票全部賣掉，全部身家都投資到小米，All in!對，就是德州撲克的這種梭哈、All in的心態。後來，林斌回憶說，投資別人都要投資，何況是投資自己呢?
八名創始合夥人的股權比例，根據小米招股書披露的：
雷軍：小米創始人、董事長兼CEO，持股31.41%;林斌：聯合創始人、總裁，持股13.33%;黎萬強：聯合創始人、品牌戰略官，持股3.24%。，這三位大佬拿走了小米將近50%的股份，小米成功上市後，大佬們無疑將成為最大的人生贏家。
黃江吉持股3.2375%、洪鋒持股3.2207%、劉德持股1.5494%、周光平持股1.4317%、王川持股1.1149%。但黃江吉和周光平離職了，這個我們後文專門探討。
按照小米預期1000億美金的市值來看，這些創始合夥人至少身家10億美金、雷軍身家300億美金!
華揚資本注意到，從小米的股權結構設計來看，還特別符合任正非提出的“利出一孔，力出一孔”，小米的創始合夥人、員工、投資人等所有股份都是在“小米集團”整體持股的，由小米集團公司再整體持有小米多個業務板塊的股份，而不是分散持股。這樣就保證了小米利益相關者的整體利益是完全一致的——小米集團整體業務，才能更好、更充分地發揮小米不同業務板塊之間的聯動性、整體性、一致性，才能最大限度地保證小米公司整體的利益、力量都集中起來，這和華為的股權結構不謀而合。
另外，更為關鍵的是，小米的招股書顯示，公司股本將分為A類股份和B類股份，其中，A類股份持有人每股可投10票，B類股份持有人每股可投1票，也就是說，通過雙重股權架構，雷軍31.41%的股權卻能享受比例超過50%的表決權，是小米集團控股股東。而“同股不同權”的制度是港交所自4月30日起才實施生效的，因此，小米如果上市成功，將成為港交所首個“同股不同權”的上市公司。如此一來，便可保證雷軍和林斌在公司業務決策層面的控制權。
五、創始合夥人周光平、黃江吉離職了，股權要不要退?
4月27日晚間，也就是小米遞交招股書前夕，小米創始人雷軍在今天發佈了內部信，宣佈小米最初的兩位聯合創始人周光平、黃江吉辭職。但從小米招股書來看，他們兩個人的股權仍然是被保留的。那創始合夥人離職了，股權要不要退呢?其實從理性角度來考慮，不是說一定要退還是一定不要退，關鍵是事先要約定好，把規則講清楚，把預期管理好。
俗話說“鐵打的營盤，流水的兵”，在創業過程中合夥人中途退出是一件很尋常的事情，應該用常態化的眼光來看待，那麼既然是常態化，如何做好合夥人股權的退出機制呢，我們認為下面兩招足矣。
1.高效地進行合夥人預期管理
在大家一起決定去創業的時候，在最開始肯定會涉及到商議股權比例的事情，在這個時候一定要做一件事情，那就是預期管理。
預期管理的重點在於提前告知如果中途退出，股份也需要退出。
一個公司，特別是在創業的初期，最大的價值其實是團隊的價值，而不是大家拼湊出的那部分啟動資金。合夥人之所以願意擁有股權，是基於對公司發展前景的看好，願意長期共同參與創業。而從公司的角度來看，之所以願意給與股權，是因為個人對公司的貢獻，如果當你離開不再為公司做出貢獻時，那麼相應的股份也應該退出。
如果不提前約束退出機制，允許中途退出的合夥人帶走股權，對退出合夥人的公平，但卻是對其它長期參與創業的合夥人最大的不公平，對其它合夥人也沒有安全感，因為我出那麼多力將公司做起來，你卻搭了便車。任正非也說過“要讓拉車的人比坐車的人拿的多，要讓拉車的人在拉車的時候比不拉車的時候拿的多”，意思就是要讓真正為企業做出貢獻的人，去享有企業發展的成果。
2.提前設定好制度、規則
理想很豐滿，但無奈現實很骨感，有共同的事業目標是大家能夠走到一起的前提，但無論私下之間關係多麼好，也是需要制度去約束的，做到先小人後君子。
無數創業團隊失敗的很大一個原因就是前期忽略了前期的制度建設，以至於在公司發展的過程中，隨著矛盾不斷的凸顯，導致最終不歡而散，最典型的就是“雷士照明”。
既然是制度設計，那麼如何設計出適合公司發展的制度便是一門學問，好的制度絕對是一個公司興興向榮的源動力。
最後在這裡還是要祝福周光平和黃江吉，雖然無法跟隨小米一起IPO了，但至少曾經為了自己的夢想奮鬥過、奉獻過、輝煌過。
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