近期《樂隊的夏天》熱播，裡面頻繁提到的livehouse，大部分觀眾都是第一次聽說。根據道略音樂產業研究中心的數據統計顯示，目前中國Livehouse接近500家，看似不少實則不多。目前日本有3000多個專業的Livehouse，僅在東京新宿就有100多家Livehouse。
對此，為MAO、摩登天空、育音堂數十家Livehouse提供自助寄存服務的共存智能櫃聯合創始人俞佳斌表示，數據研究機構號稱有500多家livehouse，但根據一線市場經驗來看，目前國內實際做的還不錯的專業Livehouse也就100家左右，其他大部分並非專業的Livehouse，而是多功能的線下場地，如餐吧、劇場等。
CNNIC數據顯示，截止到18年底，中國擁有5.76億網絡音樂用戶，日本總人口數量才1.27億，對比之下，中國的livehouse市場還處於非常早期的階段，目前每年的用戶規模大概在200萬人次。俞佳斌介紹道，影響livehouse市場發展的因素有很多，用戶規模小隻是其一，目前的市場狀態是多方面因素形成的，大體可以總結為10個問題。
市場難題1. 營收能力單一
Livehouse營收能力單一是老生常談的問題，但卻一直沒有更好的解決辦法。目前專業化的Livehouse以門票為主，酒水為輔，非專業的Livehouse則以餐飲、酒水為主，Livehouse門票為輔。至於很多人提到的明星周邊產品收益，其實是不算入Livehouse的，而是明星的經紀公司直接拿走。
共存俞佳斌介紹稱，Livehouse營收多元化是行業性問題，某家知名Livehouse非門票的年人均收益不到10元（包含酒水消費），Livehouse經營者們都想提升場內消費，但這麼多年做下來，能試的方式都試了，可創新的空間並不多，現在在嘗試與第三方合作，例如共存智能櫃就與Livehouse達成了聯營氛圍品的合作，Livehouse提供場地，共存提供配套商品。
市場難題2. 服務創新門檻高
外行人會建議Livehouse通過更多創新服務提升變現能力，然而服務創新需要考慮人力、物力等因素，如果是自營銷售商品還要解決選品、動銷、補貨等供應鏈問題，這些工作都需專人不斷的調整優化。可以算一筆賬，Livehouse每週4場400人的活動，共1600人次，有5%的轉化，客單價60，毛利40%，周毛利1920，淨利就算1000，一個月的純利4000還不夠養一個員工。
俞佳斌介紹道，共存之前也曾問某家Livehouse為何不自己採購寄存櫃，還可獲得全額收益？對方表示他們的精力主要放在場地運營上，自己採購的寄存櫃產品不穩定，有問題還需自己維護，還不如交給專業的公司去做，省心省力，收益也差不多，與共享充電寶一個道理。對於Livehouse而言，創新想法有很多，但也要從市場和人效方面考慮。
市場難題3. 門店利用率問題
Livehouse另外一個被討論最多的問題就是門店利用率問題，很多圍觀群眾認為，Livehouse可以在沒有表演的時間段將門店租出去來獲得收益，實際上Livehouse一直都在這麼做。但有兩個問題，一是門店出租情況不可控，不是所有空閒時間都能租出去；二是晚間有表演時，下午場地需要留給樂隊排練。
不同大小的Livehouse解決門店利用率的方式不同，大店更適合閒置時段場地出租，小店可以更靈活的採取多元化方式，如杭州酒球會的外場是清吧，內場是Livehouse，場內還提供燒烤等餐品。小店可以在沒有正式演出時，培養扶持新人，提供免費演出場地，靠酒水獲取一定收入即可，而大店就做不到這一點。
市場難題4. 演出資源仍緊缺
門店利用率低實質是演出資源緊缺的體現。雖然Livehouse市場還未火爆，但競爭還是存在的，主要是演出資源“爭奪”上。一線城市Livehouse市場更大，門店更多，同城市門店之間存在競爭，而二三線城市雖然一般有1-2家專業門店，同城競爭不激烈，但要與其他類似等級城市的Livehouse競爭，因為音樂人們的演出也要綜合考慮收益情況，選擇門店時也有取捨。
我們可以初步算一下，全國80多家專業門店，每週至少可承辦5場演出，一年20800場演出，再算上400多非專業門店，每週至少可承辦2場演出，一年41600場，中國Livehouse的演出容量達到6萬多場，而當下中國Livehouse的總演出場次才1萬多場。所以，目前線下Livehouse的演出場地已經足夠多，但優質的演出資源並不多，這是一個行業性問題。
市場難題5. 用戶規模仍不足
公開可查的數據顯示，2012年Livehouse的觀眾數為56萬人次，2016年突破90萬人次，保守估計19年達到200萬人次並不難。而根據CNNIC發佈的第43次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》數據顯示，截至2018年12月，網絡音樂用戶規模已達5.76億人，百萬級的Livehouse用戶連網絡音樂用戶的零頭都比不上。
我們可以結合線下門店再算一下，全國500家Livehouse，一年最多可容納6萬場演出，200萬人次觀眾，平均每場33人，以100元票價計算，平均每場演出的營收只有3000多元，根本不夠經營費用。若是年觀眾數量可以達到2000萬人次，場均演出收益3萬多元，500多家Livehouse可以生存的很滋潤了，目前只有頭部Livehouse才能達到這個水平。
市場難題6. 拉新能力需提升
用戶規模不足就需要拉新，至於如何拉新，有圍觀群眾為Livehouse支招，例如直播、短視頻、社交媒體、音樂平臺的運營等等。其實Livehouse經營者們早就在嘗試著做這些，可關鍵在於“能做”與“做好”是兩碼事。現在只有摩登天空與抖音達成合作關係，但摩登天空與抖音的合作身份是唱片公司，而不是Livehouse。
事實上，剛勉強解決溫飽的Livehouse們工作人員數量有限，沒有專門的社交媒體運營崗位，請不到操盤大神，也沒有專門的社交媒體策劃與傳播團隊，無法產生持續的網絡營銷能力，線上拉新能力也就有限。現在的拉新能力一方面是靠表演嘉賓的影響力，另一方面是老客帶新客來體驗，Livehouse沒有太強的自主拉新能力。
市場難題7. 缺少專屬粉絲群
除了拉新能力需提升，粘性粉絲群的建設也需要考慮。在如今這個粉絲經濟時代，有粉絲就能產生經濟效益。而Livehouse看似有不少用戶，但比較尷尬的問題是這些用戶並非Livehouse的粉絲，絕大多數人是為自己喜歡的歌手或者樂隊而去，而不是因為喜歡Livehouse而去。所以，Livehouse的收入情況要依賴表演嘉賓的影響力。
與酒吧夜店不同，用戶去夜店是為了嗨或是尋找某些刺激，隨時想去就去，優質酒吧一般都會有粘性用戶群。而用戶去Livehouse看演出時，需要先了解演出類型，是搖滾，是流行，還是民謠，更“專業”的用戶還要看演出嘉賓知不知名。鐵打的舞臺，流水的嘉賓，Livehouse想要發展專屬粉絲群有很多工作要做。
市場難題8. 用戶認知需培育
拉新難，留存難，不能怪用戶，這是Livehouse發展的必經階段，從用戶規模中不難看出，99.8%的網絡音樂用戶沒去過Livehouse，用戶對這市場的認知還需要培育。像MAO在培育市場時，要求每家店週五、六、日三天，必須要有演出，這是硬指標，因為要讓樂迷養成一個週末MAO必有現場演出的認知。
在MAO的slogan中有一句“一流的場館也能培養一流的樂隊和一流的觀眾”。顯然MAO已經意識到Livehouse培養用戶的重要性，其目的有兩點，一是讓用戶學會在Livehouse的互動，參與到現場互動中才會產生情感共鳴，用戶才會重複來現場；二是培養用戶喜歡更多的樂隊，如果用戶只喜歡一兩個樂隊，一年只來一兩次，那Livehouse還如何經營？
市場難題9 . Livehouse沒有IP
在培育用戶的基礎上，還有一個戰略性的問題需要Livehouse考慮。音樂人有自己的IP，他們自己就是IP，有IP就可以開發周邊衍生品，而Livehouse的IP是什麼？若不考慮某幾家有自己廠牌的Livehouse，從整個大環境看，Livehouse沒有IP。所以，Livehouse在拓展場內零售業務時，只能再酒水或零食套餐上想辦法，而沒有自己的增值衍生品。
某些Livehouse會舉辦或聯合舉辦音樂節，如摩登天空的草莓音樂節，是全國知名音樂節之一，但摩登天空並非一家純粹的Livehouse，他主要是一家唱片公司，旗下有足夠多的歌手樂隊，有自己整套的音樂產業生態。對於多數都屬於個體戶的Livehouse，要求他們做IP有些勉為其難，但長遠來講，Livehouse的IP建設是必不可少的基礎工作。
市場難題10 . 藝人成長與離去
Livehouse有一個不得不面對的問題，就是成名藝人的離開。一旦樂隊或歌手成名之後，有更多的粉絲，就會選擇更大的場館，新開Livehouse場地越來越大也是為迎合大牌歌手樂隊每場演出經紀效益最大化的市場需求。如果能更進一步成為頭部明星歌手，演出場地就會搬到千人大型劇院，或者在萬人體育場舉行演唱會。
堅持多年後，一些有實力的老人終於有機會走向更大的舞臺，而新人的成長起來還需時間。一些小型場館的Livehouse比較願意挖掘新人，舞臺空閒時間願意給新人免費表演，也會定期組織新人拼盤演出，有實力的Livehouse還會簽約一些新人，但新人何時能成長起來，能不能被市場認可，有諸多不確定因素。
小結：市場規模小是核心癥結
不難發現，Livehouse面對的問題都是有關聯性的，當前最重要問題是市場規模太小，一旦規模擴大，其他很多問題就可迎刃而解。所以說《樂隊的夏天》這類節目，如果能讓更多的年輕人接觸瞭解Livehouse，會助推市場加速發展。另外，Livehouse還需要更多的產業關注，需吸納更多人才加入。與日本相比，中國的Livehouse只能算剛剛起步。
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