今天和大家分享的是《要做目標管理而不是做提成管理》（上），就是考慮到，在經營計劃落地的時候，一些大家容易踩到的雷區。希望能給到大家一些啟發。
本文作者：張帆，企業運營管理實戰專家、品質管理實戰專家、零牌顧問機構資深顧問
01目標管理的實質
目標管理的實質是持續改善。
這絕對是一個很抽象的觀點，倒不是說目標管理和持續改善之間沒有關係，只是張帆把持續改善，上升到目標管理的實質，有的人不一定認同。比如我在諮詢項目和教學的過程中，很多人告訴我，目標管理就是為了達成業績指標；目標管理是為了保證各項工作受控，給幹部壓力；目標管理就是為了更好的達成目標。好。
我說這些都沒錯，只不過這些都是目標管理要做的事情或者為什麼要做目標管理，沒有切入到根本，就容易用錯。把工具用錯，然後乜有效果，反過頭說工具不好，這些情況我們也經常遇到。
02容易被用錯的概念
為了說明對本質理解的重要，可以舉一個例子。比如預算管理本質是什麼？有的人說，是控制，不要多花錢。我說控制、不要多花錢是成本管控要做的。預算管理的本質就是既不要多花，又不要少花，說白了就是活幹完，錢夠花。所以預算管理的企業，你去報銷要看兩個單，一個報銷單一個預算單，一方面別亂花錢，另一方面，原來說話的要花的錢，審批可以非常快，權責也清晰。
有的企業為了面對經營變化，做“固定費用合理化”這樣的活動，要將預算削減200萬，這個不是預算管理，這個是“固定費用合理化”，是降成本的範疇，意思是想出有效對策後，不降低工作質量的前提下，壓縮預算，但不是砍預算。
03從反面思考目標管理
所以與其想破腦袋去理解這個概念的正面，不如想想這個概念的反面。張帆說目標管理的實質是持續改善。您說目標管理的實質是達成業績，那請問績效考核是做什麼的？
如果說目標管理是要給員工壓力，那請問管理本身又是什麼？撇開饒舌的概念，我們說，做企業、做工作，要先定目標再做事情。
去年在鄭州，河南星指1000指數和我們零牌合作的一場公開課上，有一位做軟件的老闆問，說我們現在是幾千萬的銷售額，很擔心定了一個100%增長的目標，大家都覺得達成不了，這種目標不如不定。
我告訴這位企業家，軟件行業是個市場很大的行業，幾千萬的銷售額，先不要考慮市場大環境允不允許，因為還沒有到這個時候。
04先定目標再做事情
如果定明年增長20%，可能大家覺得壓力適當，合情合理；也有人說2019年也很辛苦了，2020年維持就好，這是扯蛋。
現在要提出增長100%了，有的人不答應，說這個不現實、那個有困難。你說不現實有困難，什麼困難？客戶找不到？那就找客戶唄，從流量到線索到商機，再轉化成訂單和現金，哪裡有問題唄？沒有流量？沒有流量就去做營銷活動，增加客戶接觸面，100%業務增長是不是意味著流量要增長200%呀？沒有商機？為什麼沒有商機？
銷售人員和客戶的使用部門談，連別人的業務都不懂，別人憑什麼信你？這就是目標管理呀，你有目標，公司有實際情況，定了目標才能分析差異在哪裡呀，把差異改善，你就不有達成目標的結果了嗎？改善，可以是自己，也可以找零牌顧問機構，這些就是對策呀。
05看年度經營計劃中的目標
所以再回到目標管理的實質，目標管理就是持續改善。
差異，是用現在的能力達成不了的。要用未來的能力。
未來的能力，就來自於改善。
06計劃與預測
看清了目標管理的實質，我們就具體一點，談談目標的滾動管理。
滾動管理包含三個關鍵詞：計劃、預測和實績。
我們說，計劃一般不變、預測要實施調整。比如第一季度的銷售額要做1000萬，預計1月200萬，2月300萬，3月500萬。1月達標了，但是在1月下旬預測2月確實市場與震盪，於是1月25日開會，說2月目標預測是200萬，比之前的計劃300萬，少了100萬。
2月努力銷售的同時，不得不考慮3月如何挽回2月的頹勢呀，所以要考慮在3月份500萬的計劃基礎上，增加100萬的預測，也就是說3月份的預測目標是600萬，這樣才能保證計劃不變，而過程中預測在滾動。
07預測與挽回
剛才講到的計劃和預測都是目標，但是計劃不要去變，每年做一次，除非市場鉅變才去微調，這個目的是提升企業感知市場的能力，在2020年年底做年度經營計劃時，才知道怎麼在前一年基礎上有所進步。
預測是對當下的目標，無論怎麼調整，要保證預測目標累計起來要和計劃的累計目標一致甚至超出。對當下不能達成的計劃，從預測數據上就要展示，3個月內要將銷售挽回，切不可平均分攤到後續的每個月，或者就任由季度計劃不達成。
怎麼去管理目標呢？
大家記住，當月的實績要和預測比較，用來算月度工資；累計的實績要和累計計劃比較，考慮年終激勵或者高層次人才激勵。所以，平時大家說的績效考核，可不是和計劃比，而是和預測比。預測必須在當月來臨之前就定下來，這樣才能做PSI計劃。
這裡稍微提一下PSI，P是production，生產，S是Sales，銷售，I是Inventory，庫存。意思是生產、銷售和庫存計劃要放在一起看；而對於採購調達管理，P是入倉、S是出倉、I是庫存。大部分企業對於生產的部分，只看生產和銷售的數據，對於倉庫，只是喜歡看庫存的數據，其實這些都是靜態管理的思維。
08銷售的目標達成影響PSI
所以，銷售怎麼可能只是管理提成，由提成來吸引呢？
如果沒有達成銷售的目標，整個生產和採購計劃，就處在更劇烈的波動中，而即使部分員工收入很高，也彌補不了公司在其中承擔的損失。
這裡不會有太多顯性的成本，都是隱形的損失，比如生產線等待、中間庫存、資金成本等等。如果大家想了解，可以關注廖為富老師這幾天在零牌直播間的系列課程《吃掉企業利潤的“隱形殺手”——如何消除浪費之浪費識別》，或者關注後續零牌計劃推出的課程《ASC敏捷供應鏈》，《ASC敏捷供應鏈》體系建設也是我們和幾家客戶合作的諮詢項目。
提成管理到底出了什麼問題？我們來這樣一張簡單的提成係數表。這張表上顯示了3個維度，一個是從產品生命週期考慮的維度，說公司有搜狗產品、現金流產品和明星產品，一個是從銷售渠道考慮的維度，包含了代理商、OEM客戶、工程客戶和VIP客戶，第三個是把客戶分成了新客戶和老客戶。
產品按照波士頓矩陣分成四類：搜狗、現金流、明星、問題。想解決產品結構的問題；提成係數會按照想要的產品去推。想想，哪些業務員想推哪些產品？
搜狗產品-不想改變的人
現金流產品-當紅業務員
明星-有面子沒票子的
問題-在內耗的旋渦中生存的
09差異化
渠道要差異化，代理商總和你說要資源、OEM開發週期長、工程客戶接到一單活一年，但不能旱澇保收，VIP客戶是公司的，說實話自己就是個跟單。請問業務員怎麼選？如果是提成管理，就是那裡有錢賺，就往那裡看。
新老客戶要差異，於是研究了很多提成係數，演算了好多遍，發現下面的問題還是處理不好：
· 好賣賣得多，不好賣賣得少
· 提成係數（工價）不敢調
· 新人帶不起來
· 銷售精英被高提成公司挖走
純粹的提成管理=找供應商
提成管理的意思是買一件貨，給一分錢，在財務科目上，提成就變成了變動成本。如果企業是單純的提成管理呢？可以說我們只是把我們的業務員當成了渠道商、供應商，而非公司的資產。大家想想，供應商和自己的團隊都發生問題，你會先換掉誰，一定是先換掉供應商，為什麼？因為我們之間只有規則和道理，而內部團隊有情感和責任。情感不用多說，責任是什麼，企業為團隊和成員的個人成長負責，他們的能力是公司給機會歷練的。反顧來說，如果我們把銷售團隊當做供應商來管，這樣的團隊只會和我們談短期利益而不是長期利益。
（未完待續，連載中...）
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