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導讀：

銷售是很多企業的核心部門，是為企業創造利潤的源頭。現在銷售大部分都是使用的底薪+提成的薪酬方式。底薪+提成表面上看沒有什麼問題，根據你的業績按照一定的比例發放提成。但是實際上底薪+提成還是存在很多的問題的。今天就跟大家探討一下底薪+提成的弊端。

目前銷售的激勵大多為：高底薪、階梯型的提成、年度或者季度的分紅、升官發財、

一、銷售人員傳統激勵模式弊端。

1、 增加底薪就是在增加固定成本：底薪屬於固定成本，是保健因子，加多了，銷售員沒感覺，加少了，大家怨聲載道。如果底薪加多了，必然會壓縮變動薪酬部分的金額，導致提成比例或點數下降。因此，增加底薪會弱化銷售人員的激勵，不能輕易給銷售人員增加底薪，否則就是在自廢武功。

2、 底薪+銷售額提成的激勵模式太單一：針對銷售人員而言，底薪+提成是種很好的激勵模式，直接、及時、有效果。但是很多企業對銷售人員的激勵是一招鮮，除了提成，沒有任何其它激勵的模式。最終會導致企業唯業績論，除了銷售額，沒有關注成本費用、人效、客戶滿意、品牌、誠信、團隊利益等等，這讓企業的文化和氛圍成長為畸形，不利於企業的長期發展，因此要到單一的底薪+提成打被釘，設計其它激勵模式做補充。

3、 分紅沒有激勵性，未來用增值期權把銷售人員留下：股權是沒有激勵性的，而銷售人員最需要的激勵，因此對於一般銷售人員，不要輕易動用股權，而是要給到最有吸引力的激勵。

當銷售人員成長為銷售管理人員，並且通過團隊創造價值時，要想辦法把他留下，這時可能用未來增值期權，給予股權的多少也必須與團隊業績掛鉤，這樣才能把激勵人和留人兩者很好的結合起來。

4、封官進爵激勵銷售人員不合適：公司要績效，員工要薪酬，這在銷售人員身上是體現的最為明顯的。對於銷售人員的激勵遵循市場等價值交易的原則是最有效的。而能力、經驗、晉升官位等都是隱性的價值，處理不好，會讓激勵的成本打水漂。從另一個角度看，晉升崗位後會誤導銷售人員，削弱銷售的動力，適得其反

很多企業使用底薪+提成，那麼員工就只會關注企業的銷售，而一些營銷費用的成本、為了銷量可能會薄利多銷！所以，很多企業在月度核算的時候會發現，銷售額很高但是其實企業的利潤其實很低。特別是銷售經理如果也採用底薪+提成的話那麼可能會經常做一些促銷活動等等來增加銷量。銷售員也會一直去想公司申請更低的價格。

任正非說：不是說不能給員工加薪，而是我們自給員工加薪的時候要在給員工提要求，做到了就就可以加薪，做到更好就可以加的更多，反之則要少發。這樣才能實現企業和員工之間的共贏。

什麼樣的薪酬才是適合銷售業務人員的薪酬模式呢？

銷售人員的激勵模式一定要立體式，多方位設計，多管齊下，讓銷售人員時時處於亢奮和被激勵的狀態。

建議銷售人員的薪酬結構：底薪+提成+KSF+POP+目標對賭+小溼股+PSP。

舉例

1、試用期銷售人員

對於試用期銷售人員，KSF考核的重心不會放在產值、結果類的指標上，而是更加關注在銷售基礎工作的完成情況，比如說上傳產品數、開發信、RFQ客戶回覆量、有效詢盤量、新客戶成交個數等等。

如果對於銷售試用期人員一開始就用結果類指標，很容易把這些人員考核走，其實培養了幾個月又辭職了，這樣對公司的損失更大

2、中級銷售人員

中級銷售人員以結果類、價值類指標的評價為主，如銷售額（回款）、新增客戶、成交個數、 毛利率、客戶投訴與客戶流失等等。

3、高級銷售人員

高級銷售人員不考核過程性、銷售基礎性工作了，而是全部以產值類、結果類指標進行評價，如銷售回款額、毛利率、新增客戶、成交個數、客戶投訴與客戶流失數等等。

通過針對不同層次的銷售人員分別考核不同的指標，區別對待，能更要合銷售人員的實際情況，從而打破以考核為導向的評價模式，真正激勵到不同類別的銷售人員。

不同階段的員工有對應不同的指標考核，那麼也會對員工打開多個維度的加薪通道。但是所有的指標一定不能像KPI一樣給員工去提高要求。設定一個平衡點——員工認同，老闆滿意！只要在平衡點之上就可以給員工加薪反之則要少發。

總結

上文所述是對銷售人員的月度考核和薪酬體系，因為有的企業是每年或者每個季度都會有分紅的。再次建議使用分紅，可以採用OP合夥人的方式對員工進行長期的激勵。一起做大企業的蛋糕共同分享企業的增值或超值部分，讓員工更加關注企業的經營情況，參與到企業的經營中去。具體設計方法歡迎關注、私信交流。

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