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導讀：
最近，在企業輔導，有一家上海企業老闆跟我說：做企業真的好難，人工成本越來越高，還招不到人，也留不住人，企業賺的錢越來越少了。
老闆們都有一愁，就是“薪愁”，如何發工資員工滿意，老闆也願意？
企業抓管理，要一手抓帽子（職位），一手抓票子（錢）。沒有票子，員工不珍惜崗位工作，管理就抓不下去。票子從哪裡來？票子從經營中來。
有一個權威調查，隨機調查了3000多家中國不同行業和不同規模的企業（包括在華的世界500強企業），結果顯示這些企業都在做績效管理和考核，但他們對績效工作的滿意度結果如下：
看了這個結果頓時就讓人心情不好了：達到“滿意”和“很滿意”的只有17.6%，然而“很不滿意”和“不滿意”的總和（也就是績效工作失敗的）則高達71.7%!
有一名老員工，在企業做了三年多，底薪3500+銷售提成績效。
由於市場行情普遍不好，導致公司業績下降，自己提成少了很多，於是萌生了離職轉行之意，並多次向老闆表達或暗示。
而老闆壓力也很大：
如果連老業務員都走了，不僅會影響到團隊心態，更會讓已經在下滑的銷售業績進一步降低，這會危及公司的生存和發展。迫於壓力，老闆在糾結，應該如何給員工發工資？
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
當下每一家企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調動員工的主動性、積極性？當前，企業人力成本不斷攀高而利潤持續下降，其實跟薪酬模式設計不當、不給力有很大的關係。
推薦解決方案：KSF薪酬全績效模式。
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，最適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員、業務員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
本文所講的：激勵性KSF模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻資料。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1、崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
2、提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
這種薪酬模式有這樣幾種好處：
- 公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿；
- 企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高；
- 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。
- 員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；
- 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
- KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
- 1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
今天跟大家分享一種業務人員薪酬等級體系設計操作方式案例，行業差異自己變通參考對照調整！如有什麼意見，也歡迎及時評論交流。這個也是我之前有分享過的操作方式。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）高毛利產品銷售指標
- 2）新市場開發銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）客戶開發或服務成本指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶有效服務數量指標
- 8）協助開發產品指標
- 9）回款率指標、
業務人員的薪酬系統
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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