疫情期間，認真拜讀宋志平的《企業迷思》這本書，這本書是雙料董事長宋志平對企業管理發展的總結和思考，書中重點以案例來說明，來總結，來歸納，深入淺出，通俗易懂。其中他寫的關於企業選擇新業務的堅持“三個四”太精闢了，對做大做強的國有企業民營企業都有很好很有針對性的指導作用。三個四主要內容為四問，四要，四不做。
四問？
·一問自身是否有優勢。擬進入的領域是否符合企業戰略需要，是否對該領域有充分的瞭解和認識，並能結合技術、人才、管理、文化等優勢，形成足夠的駕馭力。
·二問市場是否有空間。擬進入的市場是否有足夠的容納度，能否為業務成長提供支撐，如市場太小甚至幾近飽和就不宜涉入。
·三問商業模式能否複製。商業模式有的容易複製，如肯德基、麥當勞、星巴克等企業的商業模式；有的不易複製，如全聚德烤鴨，A師傅和B師傅烤出的鴨肉味道就不完全一樣。選擇能迅速複製的業務，就能更快形成規模。像中國建材在山東德州做的智慧農業大棚，把現代農業與光伏產業結合起來，大棚透光性好，還能全方位智能控制種植條件，生產出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國迅速推廣。
·四問與資本市場能否對接。企業的效益不僅包括從產品中獲得的利潤，還包括資本市場的市值，要把產品利潤在資本市場放大。
對照“四問”，一項業務能不能做就有了基本判斷。那這項業務能不能長久做下去呢？關鍵點位在哪裡？還應牢記“四要”：
·一要風險評估。明確風險點在哪裡、風險是否可控可承受，一旦出問題能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低。
·二要專業協同。專業的平臺公司要與現有業務產生協同效應，提升產業鏈綜合競爭力。
·三要收購團隊。重組技術就是重組團隊，重組團隊要重視收購研發中心，有一個紮實的基礎，有一班整齊的人馬，再去做創新就會相對容易些。
·四要執著堅守。發展新業務不是一朝一夕的事，一定要有執著的勁頭、堅守的毅力，否則是做不成大事的。我體會，要想深入瞭解一個企業，以及企業的業務、產品、技術等，沒有10年不行；要想做到徹底掌握、運用自如，需要20年；要做到極致，需要30年。
在業務選擇上，還要設定底線，也就是“四不做”：
·過剩產能項目不做。水泥、玻璃等過剩行業正在減量發展，因此要在品種上、質量上、產業鏈上精耕細作，而不是在數量上、規模上、速度上做文章。
·不賺錢的項目不做。一個項目能不能賺錢、盈利點在哪裡、盈利模式是什麼，這些問題都必須事先明確。
·不熟悉的項目不做。如果一個項目，企業裡沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷，這種項目十有八九會虧損。
·有法律風險的項目不做。不注重法律風險的企業，很容易陷入泥潭。
這裡的每一個“問”、每一個“要”、每一個“不做”都是從多年來的成功和失敗中總結出來的，也是回答年輕一代腦子裡潛在的問題，告訴大家界限是什麼。我常想，聰明人和笨人的區別是什麼。聰明人不犯同樣的錯誤，笨人總是重複犯錯誤。一個好的企業，應該認真地總結成功的經驗和失敗的教訓，尤其是失敗的教訓，這是非常重要的。

閱讀更多 金山帕的薩視界 的文章
關鍵字: 國創上頭條 第二十二屆中國農加工投洽會 技術
