這本書寫的非常好，把人物細節描寫的栩栩如生，關鍵又很突出創始人的特點，這對於我們判斷一個企業家或者創始人應該具有的素質提供了很多素材，原來看吉姆柯林斯《從優秀到卓越》中總結第五級領導人的優秀品質時，懵懵懂懂，印象不是太深刻，因為只是總結沒有細節，看了這本書，很多東西忽然就明朗了起來。
小公司做起來的關鍵是抓住了一個機會，中等公司的關鍵是由一批比較強的高管，大公司的關鍵是有一個企業家精神的領導者，正確的流程和價值觀，毫無疑問，王興身上具有一個企業家的特質。美團網雖然作成的概率很大，但最終能做多大，跟靈魂人物的眼光和胸懷有莫大關係，領導人能看多遠，就能裝下多少人，就能創造多麼偉大的公司。發自內心的熱愛。王興創業和別人不太一樣，他享受創業過程，心態平和，不是特別注重回報，更注重自己的感覺，注重這事是否具有革命性。想好方向之後，不管外界有多大的誘惑他都不關心，只關心他想做的。內心始終有信仰，希望給社會創造有價值的東西。
誰對本質理解透徹，誰就能勝出。王興崇尚理性思考，喜歡把事物拆分到原子層面來思考，探究事物的本質，總結規律。1，王興對美團的理解，正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。騰訊聯合創始人，CTO張志東就認為，王興對團購本質的理解，超越了騰訊，也超越了Groupon，做團購，王興一定比馬雲和馬化騰強，在這個競爭中，核心團隊的認識是決定性的。Groupon是高毛利，高成本運營的公司，而美團定位於：為消費者提供高品質，低價格的服務，為此公司要持續做到高效率，低成本，高科技，低毛利。在大家都燒錢時，搞成百團大戰，千團大戰時，美團的不火拼，堅持自己，執行力強，最後美團做了最經濟，效率，持久的方式，也只有他活了下來。2, 2011年7月，阿里巴巴投資美團前，問美團網有無考慮將移動端和地圖結合起來，或者增加其他功能。團隊覺得，地圖這些東西離交易這個核心還是細，弱，遠。他們當時就確定了，移動端最關鍵得還是把交易做的更順暢，而且只做美團一個APP。相反，拉手網太急了，業績壓力大，做了十來個移動端產品，拉手地圖，拉手酒店，反而把精力分散了。
開放的終身學習者。過去的長期經驗不是最重要的，快速學習能力是決定一個人發展現狀以及未來前景的重要因素。如果在聰明和好學之間選擇一個，好學才是王興最大的特點。他在學習上所花的時間比在任何其他方面更多：看書，查找資料，交流，學習同行，學習競爭對手，學習國外典型做法。他不是天生智商就高人一等的，而是好學高人一等。就像挖坑一樣，天才一鏟子挖一尺，你一鏟子挖一寸，堅持挖十天，別人來看坑的時候，也覺得你聰明，居然能挖出這麼深的坑。王興所表現出來的聰明是長期學習之後形成的結果。博文強識，先博文再強識。你先吸收很多東西，在思考分析，得到這些東西的共性和差異性，建立一套方法論。如果你能把這部分做好，已經比別人跑的更遠，在加上你敢於嘗試，那就優於大多數人。王興對世界充滿好奇，始終保持開放的學習心態。王興的學習途徑來自三個方面：實際工作中的感悟，書本上獲得，高水平的交流。
誠信是必須的，尊重契約精神，尊重大家共同訂好的遊戲規則。認同正直的有兩種人，一種是認為堅持正直能夠獲得利益的人，一種是認為堅持正直是正確的事。通常情況下你看不出區別，只是面對巨大利益的時候，前一種人會輕易放棄正直。毫無疑問，王興屬於第二種正直。1，校內網賣掉之後，楊俊繼續跟隨王興創業，是飯否網的股東之一，後來因為家庭原因離開飯否網。當王興再次邀請他加入的時候，美團網已經運營一段時間，但他的股份從飯否網轉移到美團網，保留了下來。2，很多人加入美團網，過了幾個月才辦理勞動合同，當時美團網正是忙的人仰馬翻的時候，自身高速增長的壓力以及外界競爭對手帶來的壓力讓他們忙的不可開交，無暇分身辦理，都是因為信任王興。3，不但勞動合同，包括股權協議也是，王慧文在2010年年底加入美團網，王興承諾了他的股份，但很久都沒簽協議。王慧文說“股份這種事情出爾反爾的很多，但我內心很踏實，我對他有信心，他是講誠信的人”。這種信任其實讓美團網團隊大幅度降低溝通成本。
長期主義者，做事注重長遠。1，在創辦校內網時，王興就主張創業者都要有工資，雖然少，但要夠基本生活開支。有些創業公司的合夥人和員工不拿工資做事，希望在短時間內解決當前的問題，很快做出成績。王興不是，他希望解決一個長期的問題，公司可能需要花費更長久的時間，不希望大家在創業過程中生活太過有壓力。2，做項目，一件事，絕不是為了某一天賣掉，而是真的要做大，持續做下去，一個容易撂挑子或者隨便賺一筆就走的人，不容易把事情做好。做項目有長遠的打算，不是短期行為，如果老闆只是想賺一點錢就跑，那他的團隊是不可能著眼長遠的。3，在其他團購網站出現拖欠商家賬期的情況時，美團網推出了半自動結款系統，這對商家來說，是強大吸引力，因為就是大品牌的店也為結款問題焦慮。另外做本地生活服務的商家圈子並不大，老闆和老闆之間，市場負責人之間都有交流，如果一家商家被團購網站的拖欠結款給拖垮了，其他商家裡面就知道了。
價值觀在大致吻合的前提下，核心崗位召集最優秀的人才。 CEO必須關注戰略，發展方向把控。創業團隊必須分工明確，CEO必須解放出來，關注整個業界，時代，社會發展的潮流。CEO履行好自己的職責，其他事情都應該找最專業，最好的人來做。但要有包容，只有包容的CEO，才能聽到下面的真實心聲，兼聽則明，才能有各種奇人異士來幫你做事。1，算清楚賬。王慧文挖陳敏鳴過來，從2011年4月開始，直到8月對方才決定加入美團網。中間，陳敏鳴正在猶疑，王慧文和王興商量，我們還小，對人才吸引力不足，不如讓他做副總裁吧。這就和王慧文平級了，直接向王興彙報。王慧文把條件告訴陳敏鳴，他非常驚訝。他從未在職場見過這樣的做法，一個人招聘下屬，來做他所分管業務的負責人，結果將在這個業務單列出來，改為平級，陳敏鳴下定決心加入這樣的團隊。陳敏鳴能算清楚廣告投放的賬，什麼是該買的渠道，什麼是性價比最高的投放，很多競爭對手就是算不清楚這筆賬（我們公司連產品成本都核算不出來，就找不到合適的產品售價，你就知道算清楚賬多麼重要了，推廣也是浪費大量的錢在百度推廣和展會上面，收效甚微）。2，一個公司就那麼多部門，一個部門引進一個老大，財務，移動客戶端，客服總監，營銷總監，每引進一個人才，美團網的人都強烈感受到，公司上了一個臺階。3，在Facebook上，有這樣一種說法，好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。王興原先以為只是10倍，之多百倍的差距。美團網牆上貼著“要麼牛逼，要麼滾蛋”，就是抄襲Facebook的口號“go big or go home”。
核心為打造團隊，既使項目失敗了，只要核心團隊在，一切就都能重新開始。團隊的組建原則，招進來的人，水準應該比現有的團隊50%的人高，只要按照這個標準，整個團隊就會越來越強。
這裡講個團隊的經典案例，挺有意思：在20世紀初，地球幾乎被人類都留下了足跡，只剩一個南極處女地待開墾。最後只剩兩個團隊角逐，挪威的阿蒙森團隊，另一個是斯科特團隊，誰能成功，誰就在歷史上留名。阿蒙森團隊，五個人，斯科特團隊有十七個人，大家從這個信息或者說不看信息，憑你的感覺，大家猜誰最後贏了？誰更有可能贏呢？不一定人多的贏，也不一定人少的贏。他們出發的時間差不多，這是因為這個世界上競爭從來都非常激烈，當有一個大機會來臨的時候，沒有可能只有你看到了，基本是差不多的時候有一幫人也看到了，這跟其他無數場合競爭都很像，一個真正有吸引力的機會，會在差不多同一時間有不止一個團隊，不止一個公司或者不止一個人參與，一定會有激烈的競爭，所以這兩支團隊差不多都是在1911年10月在南極圈的外圍做好了準備。結果是這樣的，阿蒙森團隊在兩個多月後，也就是1911年12月15日，率先到達了南極點，插上了挪威國旗。而斯科特團隊雖然與阿蒙森團隊的出發時間差不多，而且人數還更多一些，可是他們晚到了很多，他們晚到了一個多月，這意味著什麼？這就是成功跟失敗的區別，阿蒙森團隊作為人類史上第一個到達南極點的團隊會永載史冊，獲得一切榮譽，而斯科特團隊雖然經歷了一樣的艱難險阻，但是晚了一個多月，沒人記住第二名，這就是早一點到和晚一點到，完成目標和沒有完成目標的區別，也是勝利和失敗的區別。結果我們知道了，但過程更有意思。你不光要到南極點，你還要活著回來。所以一切按照阿蒙森的計劃進行，他們率先到達南極點，並在21個月之後，順利的返回了原來的基地，一切都按照他們原來的計劃進行，因為他們做了非常充分的調研，非常精心的準備，儲備了足夠的物質，對困難有足夠的預料，按計劃進行。最後所有人都順利回來，但斯科特團隊，全軍覆沒。斯科特團隊差不多與阿蒙森團隊同時間出發，但他們晚到了，回來的路上天氣非常差，路上遇到越來越多的困難，不斷有人掉隊，最後他們沒有任何人生還。到這一步不是成功與失敗的區別，已經是生與死的差別了。這些前輩進行的探險比我們更困難，更刺激，賭注更大，最後造成結果不同，原因是什麼？我們要多問幾個為什麼。首先，去南極探險不光是需要人，不一定人多就好，還需要物資，事後有人總結分析兩個隊的策略和準備，可以看到非常重要的區別。阿蒙森的團隊人雖然少，但是物資準備的非常非常充分（
是不是想到了範佛里特彈藥量），他們準備了三噸的物資，而斯科特團隊的人多，但是準備的東西少，只有一噸物資。一噸物資夠嗎？如果你在這個過程中不犯任何錯，剛好夠。但你想想，你在這兩千兩百多公里的路程中，不知道地形，不知道天氣的情況下，不犯錯才不可能，能少犯錯就不錯了，所以我們一定要有容錯的空間。另外還有很多區別，例如，他們採用的工具不一樣，也就是他們事先做的準備不一樣。阿蒙森團隊是挪威人，為了去南極做了非常多的準備，首先要去哪個地方，要完成哪個目標，最好的工具是什麼，最好的辦法是什麼，要學習最好的辦法，採用最可靠的，最先進的工具。跟南極最像的地方就是北極，北極有愛斯基摩人，所以，他們跑去北極和愛斯基摩人住了很長時間，學習怎麼在冰天雪地存活，包括如何使用冰天雪地裡最好的工具，狗拉雪橇。而斯科特團隊，選擇了馬拉雪橇，他們認為那個時候正是南極的夏天，溫度不錯，馬可以應付，但這是錯誤的認知。狗和馬有很多差別，狗散熱用舌頭，身上沒有毛孔，在雪地裡不會出汗，而馬會出汗，一出汗再一凍就被凍住了。所以馬雖然比狗強悍很多，看起來快很多，但其實並不是合適的工具，看起來威猛，看起來快，其實它不適合這個環境。最後不得不淪落為人拉著雪橇走，你做什麼樣的準備，在這樣的環境下，就是生與死的差別。還有非常非常重要的一點，這兩個團隊都有很好的習慣，他們寫探險日記，斯科特團隊雖然沒有生還，但他們的屍體幾年後被找到，查看其日誌，所以我們能非常清楚知道這個過程中發生了什麼。事實上，這兩個探險隊碰到的環境是差不多的，並不是阿蒙森團隊運氣好，走了一條很好的路。在物質和工具準備充分之外，還有個非常非常重要的策略區別，就是 在整個過程中，不管天氣好壞，阿蒙森團隊堅持每天行進大概30公里，嚴守紀律，這句話聽起來簡單，但是事後總結，這個是阿蒙森團隊能夠不斷成功而且生還的一個非常重要的原則。在一個極限環境下面，你要做到最好，但是你要做到可持續的最好，你就不能太努力，一旦你出汗講究非常非常糟糕。如果你太用力，一興奮，出汗了，那麼待會風一吹就結成冰了。所以任何時候，太激進其實很有可能會帶來長期的負面影響。相反，斯科特團隊，是一個比較隨意的團隊，天氣很好，就走的非常猛，可能50公里甚至60公里。但天氣不好的時候，他們就睡在帳篷裡，吃點東西，詛咒這惡劣的天氣，希望儘快天氣轉晴。這是很正常的反應，天氣不好，市場環境不好，就歇一歇，但會造成結局的差別。美團網的價值觀排序是：消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五。核心價值觀的滲透度越高，整個企業的人員穩定性才會越強，公司的使命，願景，以及價值觀，這些看起來是虛無縹緲的，確是凝結團隊精神的基石。因為制定和管理不可能管控所有事，價值觀無形中起到了規範和統一的作用。王興說：“我們相信消費者第一，對事情有長期的考慮。短期和長期如何平衡？短期衝的很猛的話，一定持久不了，馬拉松賽跑，一開始用百米賽跑的速度衝刺，那就會後勁不足。”有消費者才有商家，不是有商家就一定有消費者，消費者比商家重要，所以才確立了消費者第一，商家第二的排序。王慧文說“我覺得價值觀最厲害的地方就在於，你在面對巨大誘惑的關鍵時刻要堅守住，別人才會在關鍵時刻信任你。”
最後以一句感悟結尾：以身作則不是塑造公司價值觀的最好辦法而是唯一辦法，人非常重要的狀態是既非常自信，又非常謙遜。
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