我國國有企業改革在取得重大成績的同時，在現行組織結構設計方面仍存在一些問題。如：組織結構與戰略不匹配，部分國有企業的組織結構設置基本上和企業戰略相分離，導致企業戰略無法真正貫徹執行；大部分國企採用集權管理方式，決策程序不科學；國有企業管理機構種類繁多、層次過深、分工過細、職能交叉，管理的灰色區域和多頭管理的問題依然很多；在人力資源配置方面也不盡合理，人力資本含量較高的管理人員和技術人員流失現象較多，而相對的冗員過多、人浮於事的現象也大量存在。國有企業要想進一步發展，必須優化組織結構，使其更適合市場環境和企業業務發展的需求。
那麼，國有企業組織變革之路究竟該如何走通呢？我們來看H公司的案例。
H公司是一家歷史悠久的國有建築設計企業，業務領域以建築為龍頭，還有規劃、諮詢、結構、機電等配套業務，人員層次高。在近10年來的發展過程中，為了適應國際設計公司的發展趨勢和公司的重點業務發展，H公司經歷了兩次結構調整。下面根據時間順序分別對三種組織結構進行說明。
第一階段
本世紀初，經過多年的改革，H公司逐步向一傢俱有現代企業制度的公司轉變。當時，公司除財務、市場、人力資源管理等職能部門外，其生產部門主要為若干綜合設計所。所謂綜合設計所就是這些設計所都可以進行各種建築類型的設計，如住宅、商業、酒店、超高層等，也具備從前期規劃、方案設計到施工配合階段的全過程設計能力。
這段時期，國內的建築市場還在由計劃經濟向市場經濟過渡，市場總量不大，行業競爭不強，設計企業主要以國有企業為市場主體。由於建築差異不大，在本質上，所有設計所都可以完成同樣的工作，各所之間是競爭的關係。在開展設計工作時，各綜合設計所內部即可成立項目組，完成全部設計任務，項目的最高決策人依舊是各綜合所領導。這種組織結構的優勢是團隊人員不多，專業之間配合比較通暢，各綜合所能比較靈活的獨立承接市場任務，這種傳統的綜合所為主的組織結構能夠很好的適應和滿足當時的市場環境，也被當時大部分建築設計院所採用。
經過一段時間的發展，H公司發現這樣的組織結構設計產生了如下問題：
一是在公司層面。設計所的最高設計能力代表了公司的最高設計能力。公司層面的設計能力沒有辦法在各設計所的基礎上進一步提升，在市場經營和項目執行階段，無法發揮“1+1>2”的效果，承接和完成地標性的大型公建項目有一定困難。
二是公司內部缺乏整合資源的能力。當進行大型項目設計時，原本可以由各個設計所通力合作完成，但由於各設計所都是相互獨立、相互競爭的，一旦出現問題，各所之間的協調工作就變得十分複雜。配合不暢往往會影響項目的順利推行，最後多依靠院級領導的強勢參與才得以解決。
三是公司內部的競爭激烈。由於各個綜合所實力相當、業務覆蓋面雷同，在市場經營方面沒有側重點，各自為戰，企業內部很可能因為分配機制的問題，各所為了完成各自的業績指標而浪費公司的整體資源。而在科研項目上，各所興趣不大，長期下去會降低市場競爭地位。
四是各個綜合設計所都擁有建築、結構、機電等各種專業人才，這造成了一定程度的冗員，與之形成對比的是這些專業的核心大師級人才並不多，而且都分散在各所，
公司整體的人力資源和專業能力優勢很難得到發揮。第二階段
為了適應市場環境的變化，提高整個公司的核心競爭力，公司進行了第一次組織結構改革。在這個時期，國內整體的建築市場已經全面市場化，大型重點建設項目也接連上馬，市場對設計需求有了巨大增長，大型項目的要求也越來越高。對於市場需求在數量和質量上的綜合要求，綜合考慮當時存在的問題，H公司以最高領導為統帥，開始了組織變革之旅，深化發展其專業能力，提高市場份額。
H公司將各綜合所改革成專業所，專業所即將原來分散在各綜合所中的同技能人才集中到一起組建部門，成立了建築所、結構所、機電所等專業所，同時成立了市場經營部，將市場經營權收歸統一管理。在進行專業院所拆分的同時，也進行高級技術人員和一般技術人員之間的拆分，解決了高級人員花費時間精力做簡單工作的問題，實現了橫向分工的精細化管理。公司專門成立了獨立的子公司，將建築方案構思設計創作和施工圖畫圖的重複性工作進行了區分，
形成了頭腦密集型和勞動密集型的協同發展，更大的發揮了企業內部高端人才的價值，實現增產值不增人。這樣的變革，效果是顯著的，有效整合了公司的經營和設計資源。整個公司的專業能力得到了進一步提升，公司內部資源內耗大大減少。各類人才在專業發展方面也有了更加合適的方向，同時形成了專業技術人員的集中規模優勢，在資源調配方面的空間較大，完成了很多重大項目的高水平設計工作。經營人員的集中，提高了市場經營工作的專業程度，同時可以更好的組團進行大型項目的承接。
H公司在以專業所的組織架構運行了一段時間後，又逐漸出現了新的問題：
一是從運營管理的角度，需要專門的管理部門花費大量的時間在技術層面的交流和協作方面對不同的“專業所”進行協調，這無疑造成了
管理成本的增加。二是專業所不太在意院裡的經營問題，各專業所之間的收入分配時有矛盾。而經營部門對業主負責，但對設計團隊只能間接管理，協調力度不強。
三是從項目管理的角度看，在一個項目中，各個專業所做完自己專業的一塊工作就轉到別的項目，沒有哪個專業所會持續跟進一個項目。對於客戶和市場來說，無法提供相對穩定的團隊來服務。
四是國內的規劃設計市場也發生了較大的變化，除了傳統的設計主營業務以外，業主對綜合諮詢和專業諮詢服務的需求也越來越多，逐漸變成一個新的盈利增長點。同時新型業務的增長，對公司高級專業技術人才和管理及技術的複合人才的培養提出了新的要求。各個專業所的員工都專注自己專業的深化發展，但是跟其他專業的人員沒有過多的技術交流，這會造成員工的專業侷限性，對於
培養高端複合型人才和大師級人才是十分不利的。也帶來一系列新的經營和管理要求。由此看來，H公司的組織架構還有許多優化的空間。
第三階段
為使組織結構進一步貼合H公司的發展，公司再次啟動了組織結構調整。本次調整首先進行了企業生產組織模式的梳理和優化，包括項目承接、項目策劃、項目執行、項目技術質量控制等。
在項目層面，實行強矩陣模式，建立以“項目管理”為業務核心、以項目經理和設計總負責人為管理和技術負責人、以項目組為工作形式的業務運行模式。建立項目運營部，對院級項目在各所層面進行溝通協調，逐漸提高企業的項目管理能力。對職能部門進行從以“專業所”為服務中心向以“項目組”為核心的服務轉變，最終建成市場經營部+項目運營部+項目組+職能部門的柔性化矩陣式結構。
在市場經營上，實行市場經營部與專業所結合的方式，將專業所改製為獨立核算事業部，實際上的經營部門數量增加了，拓展了市場經營的廣度，並通過合理的績效設計，提升了自主經營的動力。同時，實現了在單個地方區域或單個產品領域的深度客戶網絡建設，提高了項目機會的挖掘深度，增加了客戶粘性，實現了客戶的可持續經營。
同時，將傳統設計業務和創新業務進行分離，隨著多年來產業鏈的多元化發展以及專業的深化發展，發展出一批專項化小眾團隊。這些團隊的特點就是市場規模不大，專業能力很強，人員配置少而精，如地下工程、城市綜合體、複雜結構計算等，將這些特殊團隊單獨成立部門，加強他們在各自分支領域建立的技術優勢，更具市場特色。
如今，H公司正在運行專業事業部與建築產品專業團隊相結合的組織架構，能做到點上有專業可獨樹一幟，面上有團隊可合力進退，可以高效面對市場的變化。
結語：
企業組織架構的變革不是一蹴而就的，國有企業的組織變革尤為如此，在變革中始終要牢記一點：組織結構一定要適應企業的戰略和業務發展變化。
張 雄
AMT事業合夥人
主要擅長知識管理、信息化諮詢、產業互聯網及供應鏈金融等諮詢服務，在勘察設計、高端製造、科技研發院所、軍工等行業有深厚積累。
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