好未來（學而思）創始人--張邦鑫
隨著好未來教育集團的市值在2018年6月份到達一個峰值，國內教育培訓行業持續將近十幾年之久的“新東方”獨佔鰲頭的局面終於被改寫。整個教育培訓行業正式進入“雙龍頭+N小強”的競爭態勢。作為教育培訓行業的後起之秀，“好未來”狂飆猛進的勢頭實在引人矚目，尤其是這個集團的創始人 CEO張邦鑫居然是相比新東方的俞教父小了一輩兒的80後“年輕人”，就更是讓人不得不感嘆“後浪”可畏。
培訓業雙龍頭，張邦鑫（左）與俞敏洪（右）合照
2002年的時候，俞敏洪到北大做演講，激情十足的在臺上指點江山的時候，一定沒有想到，臺下眾多聚精會神的學子之中，有一個年輕人會在接下來的歲月中，走上了跟他一樣的道路。從難以望其背項，到比肩行業霸主新東方，張邦鑫的好未來實實在在的演繹了一把什麼是後生可畏。這個世界每個時代都有屬於每個時代的機遇，就看你有沒有那個能力抓住她。90年代的俞敏洪抓住了“留學潮”的機遇，於是誕生了坐穩行業頂峰一二十年之久的新東方；00年代的張邦鑫，也抓住了自己的機遇，創造了“學而思”（後升級成“好未來教育集團”）的輝煌，讓屹立山巔太久的俞敏洪終於不用再那麼寂寞了。
張邦鑫出生於江蘇農村，成長過程中的經濟狀況基本處於草根階層的平均線以下，所以自幼就很有危機感。考入四川大學以後基本就開始勤工儉學，到2002年考入北大碩博連讀研究生時期，邊上學邊打幾份工已經成為張邦鑫的生活常態。家教這個職業是張邦鑫幾份兼職中性價比並不高的一類工作，但是勝在也是一份收入，所以張邦鑫做的還是比較認真。由於家教輔導的學生成績提高很明顯，張邦鑫的輔導口碑迅速起來，直接開了個小教室給一批慕名前來的學生補習。這個時候的張邦鑫還沒有那麼多的想法，當時考慮的重點是要對得起學生的補習費用。所以上課的時候允許家長旁聽並倡導“家長不滿意隨時可以退出”的主張，這是彼時張邦鑫的輔導班的一個亮點所在。
張邦鑫早期搞的奧數網
開小班培訓期間，張邦鑫還搗鼓出了一個學習網站“奧數網”，經常在上面發帖並溝通瀏覽的用戶。2003年非典期間，北京很多培訓機構都停業了，張邦鑫的輔導課自然也辦不下去了，但是這個期間，奧數網的瀏覽量開始出乎意料的迅速增長，所以雖然停了培訓，但是靠著奧數網，張邦鑫也能夠維持日常所需。這個階段，研究生時期的同學加室友曹允東鼓動張邦鑫跟他合夥開辦培訓學校，張邦鑫再三考慮之後，便欣然同意了。
2003年8月，張邦鑫，曹允東兩人東拼西湊了10萬元錢註冊了公司，開始搞起了輔導培訓，這個時候張邦鑫仍在讀研，一邊上學，一邊投入了新公司的業務之中。 培訓學校開辦的時候，也聘請了其他老師一同授課。初期輔導的科目包含語文，英語，數學等多門學科，這個時期的培訓內容跟社會上當時已經多如牛毛的其他輔導機構沒有本質區別，但是有幾個自身的特點：一是開課時家長可以旁聽，不滿意隨時按比例退款；二是認真負責對待培訓學生，有多大能力幹多大事，並不盲目擴張及招生；三是利用奧數網及其他網絡陣地進行宣傳。這些措施，後來貫徹了整個好未來教育的培訓歷史，是其成功的重要細節。
學而思最早的兩個合作伙伴張邦鑫（左），曹允東（右）
培訓學校一開局就開了4個教學點上課，後來發現攤子鋪的太大，輔導質量受影響就立即主動收縮，撤銷了兩個教學點。就這麼憑著起步階段別出心裁設置的能夠讓學生家長有反悔退出的機制，外加授課認真用心出成績，不敷衍了事，張邦鑫與曹允東很快讓培訓學校進入一個良性運轉之中。 但是創業從來都不是能夠一帆風順的。一年之後，2004年，培訓學校的兩個老師看到這麼兩個小屁孩居然折騰了一個不錯的局面，自然也起了拉人單幹的心思，籌劃了半年之後，帶走了200來個學生自立門戶了。這算是張邦鑫和曹允東早期創業的一個挫折。如果沒有什麼意外的話，這種內部老師站穩腳跟之後帶人出走佔個山頭當大王的事情會一直反覆在這個行業中重演，沒什麼太好的辦法，這是依靠“人”的企業很難避免的事情。張邦鑫和曹允東這個時候也只能一方面加大給代課老師的提成分配，一方面培養自己的名師。當年培訓機構基本都按照這個套路去走了。
2005年的時候，張邦鑫發現培訓輔導的課程中，數學是所有科目中培訓實力最強見效也最快的培訓課程，至於開課的語文自身並無明顯優勢不說，而且見效也非常慢；英語方面，有老牌培訓機構“新東方”在，實在是短期很難超越的對象。所以當時張邦鑫做出了一個比較大的調整，就是放棄語文與英語，主攻數學輔導，而且在數學輔導中再把目光先聚焦到小學5-6年紀的奧數培訓上面，後期再隨著時間把數學培訓的範圍擴大到中學，同時把培訓學校正式改名為“學而思培優”。這個調整決定可以說非常重要，影響了之後的整個發展走勢。就這樣，學而思這個誕生不過兩年的，眾多培訓輔導機構中普普通通一員，通過這次轉型調整，變成為一個特點鮮明的專注於中小學數學培優的輔導機構。
早期的學而思培優學校前臺
如果說看準市場狀況，忍痛做減法，使得“學而思”最大程度的放大了自身的優勢，並讓自身在眾多的競爭對手中開始特點鮮明起來，是張邦鑫的務實手段的話，那之後，學而思就始終在做一個務虛的動作，就是扭轉當時家長的慣性思維，打響了學而思“培優”的概念。這個務虛的動作就是對輔導培訓的再定義。之前的輔導培訓始終給人一種“補差”的概念，也就是，只有學習跟不上，學習成績不太好的學生才會額外進行輔導培訓。但是“學而思”始終在強調的是“培優”，也就是學習越好的學生越需要輔導培訓，很有點精英教育的味道在裡面。 可以說“培優”就是學而思的企業運營的核心概念，而張邦鑫緊緊的抓住這一點是非常明智的。一般輔導學習數學奧數的學生，基本都是學校班級學習成績比較不錯的群體，這些學生因為底子好，本身就更喜歡學習當然也就更容易出成績一些。“學而思”認真教，參與“培優”的學生認真學，自然結果也就更加立竿見影。經過“學而思”的培訓，很多學生都取得了不錯的成績，相當多的比例的學生考入了北京的重點中學，這些都成了“學而思”的活廣告，又變相的吸引了更多的家長把孩子送入“學而思”。
學而思其中一個校區的現場
學而思的培優，真正的迎合了這個年代的痛點，那就是社會的教育資源分佈是不平均的，每個家長都希望孩子能夠有個好起點，但是好的學校又只有那麼多，想要考進去就要優中選優，“培優”自然就順應了這個需求。同時這個輔導課還帶來了家長之間的囚徒困境，孩子的同學有人去“培優”了，成績提升不少，如果自己的孩子不去，會不會被同學在成績上拉開距離？不想被甩下去，自己的孩子自然也要去“培優”，家長爭相為孩子報名“培優”，一度導致輔導報名前夕，“學而思”的報名點徹夜排起長龍，甚至出現家長沒有報名成功，把“學而思”的辦公室給砸了的誇張事情。
2007年學而思講師培訓課堂合照，張邦鑫在第二排正中間
2007年的“學而思”遭遇了名師出走的事件。5位“學而思”的名師，帶人出走，再一次給了張邦鑫一個打擊。事實上培訓機構的這種名師出走其實是個行業常態，作為行業“老大哥”的“新東方”，經常出現的就是捧出名師，然後名師出走，或是跳槽到競爭對手的公司，或是自立山頭開公司。。。這種現象多了去了，“學而思”再次遭遇這種事情也非常正常，但是張邦鑫卻下定決定要解決這個現象，否則“學而思”的成長瓶頸很快就會到來。 為了解決這個事情，張邦鑫首先請來業內的知名管理諮詢公司“和君創業”幫忙梳理分析“學而思”的企業問題，並在管理上進行改進；其次意識到企業雖然不缺錢，但是有的時候也需要進行融資，引入投資方；最後也是最重要的一步就是下決心搞“大教研團隊”淡化“名師”模式，走出屬於“學而思”自己的路子。最後這一點非常重要，可以說是使得“學而思”真正擁有了自身的核心競爭力。
成功只能夠借鑑，基本無法複製。當時行業老大“新東方”是絕對的眾山之巔，被無數前赴後繼的培訓機構所學習模仿。但是市場永遠不可能出現第二個“新東方”。張邦鑫對這一點認知是非常清晰的，2007年從北大碩博連讀中退學出來後，開始專注於“學而思”的運營管理。“新東方”針對的對象主體是大學生等成年人群體，英語培訓起家，靠廣告與講師深入校園的宣講來深化知名度，靠培養“名師”帶動名氣與上課報名率。“學而思”則正好反其道而行，針對中小學生為主體，數學培訓起家，靠網絡平臺與口碑宣傳，靠著強大的教研團隊來完善培訓內容與資料，淡化講師的重要性。種種措施形成了“學而思”自身的路子，當初肯定沒有故意針對“新東方”的意思，但是一路走下來，居然就正好跟“新東方”的模式背道而馳。
學而思網校開動
隨著“學而思”的培訓學生進入初中，高中，“學而思”也把數學培訓向上延伸到了中學，並且很快就做到了全北京的數學培訓的NO.1。2007年獲得千萬美元投資的“學而思”跨出了北京海淀區，進入北京的其他區縣。2008年則走出了北京，在天津，上海，武漢等城市設立了“學而思”的分校。這些實體動作不斷，同時作為張邦鑫喜歡同步推進的網絡手段，“學而思”則是在“奧數網”之後，收購了“中考網”，然後是“高考網”，又收購了“作文網”來推進語文的培訓。可以看到，在“學而思”早期的推進中，隨著培優的對象從小學跨到中學再到高中，收購的網站也是同步跟進，利用網絡平臺，溝通瀏覽用戶，同時使用軟文宣傳，既有效解決了口碑的傳播，也在投入營銷成本較少的情況下，擴大了生源。到2009年，“學而思”的網校也建立起來。可以看到，在培訓輔導這個傳統行業中，張邦鑫一開始就意識到了網絡的用處，整個發展過程中也在不斷的加碼網絡的投入。這也為以後學而思全面擁抱互聯網，向網上轉型打下了基礎。
上市，劉亞超（左一）曹允東（左二）張邦鑫（左三）白雲峰
2009年，不缺錢的“學而思”獲得了老虎環球基金與KTB的4000萬美元的聯合投資，張邦鑫開啟了“學而思”的上市衝刺階段。2010年9月，“學而思”在美國紐交所正式上市。張邦鑫剛滿30歲，就成了美國一家上市公司的創始人與董事長。不過也在“學而思”上市成功之時，張邦鑫的合夥人曹允東由於跟張邦鑫的理念不同，選擇了離開一起打拼7年之久的“學而思”並減持了自己的股份。這讓“學而思”的股價在2011年受到了影響。為了消除合夥人離開的影響並挽救下跌的股價，張邦鑫在2011年帶領“學而思”快速擴張，但是在過程中出現了培訓質量下降的問題，於是一年以後，改變了策略，重新讓“學而思”的發展“慢”了下來，按照之前的發展節奏去走，繼續以苦練內功打磨自身為主。
2013年學而思升級為好未來教育集團
2013年在線教育進入了風口，大量熱錢湧入進來。張邦鑫仔細思索之後決定將“學而思”向網絡化轉型。這個決定並不容易下，因為彼時“學而思”本身的發展狀況很好，依靠“大後臺，小前臺”（多達幾千人的大教研團隊編寫輔導內容與課程，前臺講師只需要按照教研團隊的內容上課就行）的策略，在各地的培訓學校運營的紅紅火火。如果這個時候開啟全面的網絡化的話，很可能造成左手打右手，不斷內耗的局面。所以“學而思”的整個管理團隊基本上是持反對意見的。但是張邦鑫的思路也很清晰，自己主動變革，最多不過左手打右手，內部競爭，哪個強哪個留存，可是如果自己不去做，等到別人做起來了，那就不是左手打右手的事情了，而是生死與存亡的問題了。通過將近一年的反覆溝通，最終統一了管理團隊的思想，“學而思”要開始全面擁抱互聯網。2013年8月，“學而”正式升級為“好未來教育集團”，“學而思”作為“好未來”旗下專注中小學培優的獨立品牌繼續運作，這代表著張邦鑫率領集團轉型的決心。
好未來旗下的幾個品牌
張邦鑫擁抱科技，擁抱互聯網的決定無疑是正確的，“好未來”比起其他的教育輔導機構天然就擁有互聯網的基因。關鍵在於“好未來”多達幾千人的龐大的教研團隊，這個團隊細化一切培訓內容並不斷推陳出新，講師只需要根據教研團的內容講課就行。其他機構更依賴講師個人水平講課，而”好未來“的講師則更依靠公司的教研內容，傳統培訓行業的主角在好未來被弱化，這樣不但使得講師比較容易培養，而且所講內容全部一脈相承。龐大且不斷更新的高質量內容本身就是互聯網的稀缺資源，這些資源依靠網絡完全可以最大化的被利用起來。目前唯一限制這些內容被最大化的原因就是教育輔導行業的特殊性與目前可以利用的技術手段的不完善。 畢竟上課培訓並不是簡單的是對著電腦或手機屏幕看個教學視頻就萬事大吉了。如果希望取得更好的效果就需要有針對性的進行教與學的互動，有時候輔導老師對學生的態度和溝通比純粹的教授課程還要起效用。但是現在的技術又很難完全跳過“老師”這個層面來對學生進行區別並有針對性的溝通與教育。那麼在這種情況下，探索現階段怎麼合理利用網絡，在最大化教育內容的同時，如何保證較好的教育質量就是互聯網教育公司的一個重大難點問題。
好未來目前主推的“雙師課堂”
“好未來”目前摸索推廣的“雙師”教育模式就一個很好的示範。這個模式說白了就是兩個老師共同帶一班學生，一個老師是主要負責授課講知識，一個老師是負責輔導學生學習並進行有效考察與溝通。這個模式的特點：主講老師其實是已經錄製拍攝的視頻，但是這個視頻是一個互動視頻，拍攝過程非常複雜，完成之後，可以通過視頻上課的時候跟上課班級的學生直接進行互動，比如“提問”，“點名”，“解答”。。。。等等日常教課的正常互動完全可以在這個視頻中自然流暢的進行，雖然是錄播，但是上課的學生完全感覺不到自己是在和固有的錄像視頻在溝通，全部都以為是北京的老師在實時直播授課。只憑這一點就非常厲害，“好未來”製作這種課程雖然麻煩，但是一旦完成，簡直就是可以沒啥成本的反覆利用就行，潛力巨大。在這種網絡視頻互動授課的同時，上網絡視頻課的20人小班會配備一名輔導老師，這個老師是線下的真人，在教室現場陪同學生一起上課，但是主要是負責陪同學生學習，把握網絡課程的節奏氣氛，瞭解學生的學習狀態與心理變化。這樣既能夠有利用網絡節省資源，又能夠保證輔導班的互動溝通效果，最主要是輔導員的培訓難度要比講師要低得多，非常利於推廣。這種網絡課程還有一個非常大的優勢，就是在保證效果的同時費用相對來說降低了不少，可以讓更多的孩子接受輔導學習。畢竟比起什麼“1對1”的輔導來說，這種課程的資源利用率不知道高了多少倍。“雙師模式”是“好未來”目前主推的網校課程模式，在“好未來”的實踐中發現，其效果並不亞於之前主打的“1對1”培優課程。可以預見，可能“雙師模式”就會成為“好未來”在未來發展中的一把利劍，進一步打開培優教育的空間，助力好未來更上一層樓。
好未來構築的整個教育生態體系
將整個教育培訓行業當成一個整體來看，那一個營業額超級大的蛋糕，但是這個東西又不像單純的商品銷售，能夠形成一個統一的大市場。整個行業內又可以劃分成“學習類的輔導”，“藝術體育類的輔導”，“專業技能類的輔導”，“幼兒教育”，“職業教育”。。。林林總總不知道多少個細分行業，而且每個行業都有各自的特殊性與各自的目標客戶群體，很難被一家機構或幾家機構全部吃掉。所以網上賣商品的有“天貓”“淘寶”“京東”“拼多多”等等幾個巨頭就基本壟斷了，但是教育培訓行業卻一直無法出現這種巨頭，主要在於教育培訓的細分，使得整個市場其實是支離破碎的，哪怕是已經成名的大培訓機構，每進入一個新的小市場都不亞於重頭開始，很多之前的經營經驗與手段不見得可以直接照搬。之前的“新東方”遇到了這個問題，現在的“好未來”自然也遇到了這個問題。針對這個現象，好未來的方法就是繼續深入自身擅長的K12教育，並沿著這個培訓鏈繼續向上下游拓展，比如涉及到大學的“考研”培訓，比如涉及到學前寶寶的“幼兒教育”。。。在深化自身賽道的同時，加大對各個細分行業的頭部企業進行投資，加大對應用到網絡教育的各種技術公司投資，自2011年到2018年，好未來公開可以查詢的投資記錄就不下133起。在張邦鑫明瞭整個教育培訓行業的侷限性之後，就通過資本的力量來不斷擴充好未來的生態體系。
好未來順應形勢由應試教育培訓向素質教育培訓轉型
2018年國家出來了一系列關於教育改革的規章，同時對校外輔導教育也做出了新的限制。“好未來”自然也會受到影響，但是隻要國家的教育資源分配仍舊無法平均，只要升學還有招“公務員”仍是採用“考試”這個目前看來最公平的手段來解決的話，那麼培訓輔導機構，尤其是“好未來”這種培優機構就永遠不會缺乏市場。
當然，張邦鑫也沒有停下腳步吃老本。為了應對新的變局，“好未來”又推出了新的戰略，主要有三點：一是嘗試用“好未來”的體系更好的協助各個“小學”“中學”等教育主體提升教育質量（這一點在幫助教育資源薄弱的民辦學校與廣大農村的學校還是大有可為的，比如讓山村的孩子也接受全國重點學校一樣授課水平的課程教育。。。）；二是把“好未來”變成了一個可以幫助同行更容易擴張的平臺，允許其他培訓機構使用好未來的網絡雙師模式加盟授課，這樣既能便利一些力量有限的培訓機構，又能夠把“好未來”的力量延伸到之前不會去開設學校的城市去（主體是很難下沉到的中小城市與縣鎮）；三是加大素質教育的比例與推廣，時代在變化，雖然現在考試仍舊是不可避免的主流，但是越來越多的家長希望孩子接受更多能夠提升素質的課程，而不再單單隻考慮考試這一點了。接下來按照這三個方向去推進的”好未來“還真是讓人無法預估能夠走到哪一步。
整個2018年好未來的股票走勢
2018年6月，好未來與新東方都基本達到了自身170億美元左右的最高市值，然後不約而同的開始緩緩下行。截止到2018年的年底，好未來在90億美元的市值上下浮動，而新東方則落到了80億美元以下的市值區間。好未來算是在市值上超越了之前行業的巔峰新東方，但是以兩者目前的經營狀況來看，可能兩強相爭的局面還會持續不短的一段時間，直到距離拉開。目前來看，“好未來”的張邦鑫提出的戰略格局更大一些，擁抱互聯網的程度也更徹底一些，藉助自身“龐大教研團隊”可以對培訓內容的不斷精益求精的這個核心優勢，發揮不斷完善的互聯網技術這個利器，好未來與張邦鑫這個長江後浪，還真有可能把前浪拍死在沙灘上。甚至藉助互聯網的不斷髮展，一舉打破教育培訓行業內部支離破碎的細分市場的格局也未為可知。
總結語：好未來與新東方不同，新東方誕生的時候國內的輔導機構還屬於萌芽狀態，而好未來出現的時候已經是培訓行業的魚龍混雜的強競爭時代，這個時期崛起的好未來有幾個成功的關鍵點值得關注：
1，切入點選擇比較好，語文，數學，外語三門是從小學開始一路到高考都需要學習的科目，而且都是一脈相承的，其中語文是個需要日積月累的慢功夫，很難迅速獲得提高，數學與外語則是培訓見效最快的兩個科目，但是外語已經有新東方這個行業巨頭專美在前，在這個科目發力有點用雞蛋碰石頭的意思，那麼數學就是一個非常理想的突破方向了。而好未來正是依靠先專注數學，從小學一步步延伸到高中，做出了市場與口碑，然後才橫向擴展到其他中小學科目的。這一點是不少後發公司在一個成熟市場取得優勢的常用手段；
2，選擇奧數作為早期的主攻，無意中篩選出來了一個新的市場。早期培訓以“補差”為主，口碑不是非常容易積累，“差生”補習之後能夠立即名列前茅的較少，多數不過“由差轉良”，反而是“培優”更容易出效果，“強者更強”，最後直接考個好學校，名氣自然就起來了。而且“奧數”這個培訓名頭，一般學習太差的也不會選擇過來培訓，天然的就圈了一幫容易出口碑的優秀學生。可以說這一步估計也是好未來早期數學培訓無意中發現的優勢，然後把它迅速擴大了；
3，早期就發現及利用了網絡傳播的力量，利用併購相關專業網站，網上溝通用戶，發軟文做宣傳，增加了名氣與新的生源，靠著較少的營銷投入，獲得了較大的收益；
4，對行業常見的名師跳槽現象做出了自身改進，依靠集體的力量，建立具有核心競爭力的幾千人龐大教研團隊，專注開發培訓內容。使用中央廚房的模式，把“大後臺小前臺”的體系在自身系統內推到極致，不但最大程度的減少了公司講師的流失帶來的影響，而且無意中也拿到了互聯網教育發展的核心力量；
5，積極主動的以更加開放的心態推進網絡教育的發展，探索並引進新的技術和模式，相信網絡技術對教育的侷限只是暫時的，隨著技術手段的不斷髮展，最終的教育培訓必然被網絡教育的模式主導。在這個最終目標到來之前，擴大好未來在網絡培訓上的優勢力量，以打開更上一層樓的通道；
6，為了應對不可知的未來發展，好未來更加主動的進行戰略與財務的投資佈局，希望由單純的教育機構向著輔助教育的平臺去發展，完善上下游環節，並且不介意進行內部賽馬甚至外部賽馬，最大力量打造屬於好未來的教育培訓生態系統。
成功沒法複製，但是經驗可以借鑑，有些成功是時代與市場的大勢所趨，有些成功則是創業者經營智慧的體現，需要且行且看。
閱讀更多 科技創業談 的文章
