企業需要有必要的淘汰。
有兩個原因，一個是企業發展本身就是不斷篩選的過程，人來人往，企業才能發展壯大；一個是企業是以人為本的組織，而人是有惰性的，人的怠惰必然會帶來組織的怠惰，從而讓企業失去競爭力。
華為的末位淘汰制就是為了解決這個問題。
長期以來，華為的各個部門中就有固定的淘汰指標，哪怕有些員工其實能力比較不錯，但從業績考核上來說排在了最後，那雖然主管有不捨也必須裁汰。當然，後來華為有了內部的人才流動平臺，這就給了被淘汰的人一個繼續進步的機會。
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“我們的幹部不是終生制，高級幹部也要能上能下。在任期屆滿，幹部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。”
任正非指出，有些人平常很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，為什麼就不能繼續任職？“因為標準是與時俱進的，已經有許多比你進步快的人，為了公司的生存發展，你不一定能保持職務。”
所以，淘汰也是為了激勵組織的活性，而且相比“末位淘汰”，任期制度其實是一種溫和的方式。
“大家要學學刻舟求劍的故事，不可能按過去的標準，找當官的感覺。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的”。
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前幾天，華為官方發佈公告，華為公司輪換了最高領袖，2020年4月1日～2020年9月30日期間由郭平當值輪值董事長。
不管CEO輪值還是董事長輪值，這都是華為組織機制的頂層設計，換句話說，這必須是從上而下進行的。
流水不腐，戶樞不蠹。上行才能下效，從經營管理的層面講，這種輪流執政的制度，不但對公司內部的拉幫結派、山頭主義有積極的影響。另外，這還在公司內部形成了對職位的負責制，而不是對人的負責制。
但對小企業來說，管理層的穩定性是很重要的，在具體的操作過程中要注意節奏和平衡。要知道，領導素質和管理能力就體現在節奏和平衡上。
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華為的輪值和淘汰，從本質上說是企業利益最大化目標的體現，它們在本質上是一種激勵和鞭策，是對事物規律的遵循。
企業要堅持責任結果導向的考評制度，對達不到任職目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。任正非說，“市場的競爭會更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無力袒護臃腫的機構，以及不稱職的幹部。我們必須以責任制來淘汰、選拔幹部。”
其實任正非已經把管理的方法都說出來了，你知道領會了他的思想，你也就掌握了方法：
完成任務好的部門，出成績也要出幹部。對新幹部的選拔不僅要看他的任職資格、業務成績，而且要看他在關鍵事件過程行為的考核結果與思想道德品質的評價結論。
你看，這句話就說穿了管理考核的標準和方法。
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嚴格考核是對公司負責，也是對全體員工的負責，是對優秀分子的公正評判。
真正的人才不怕考核，考核是考核不走優秀幹部的。要知道，如果不堅持考核，是以公司失敗、死亡為代價的。
對於考核不理想的人來說，不要自怨自艾，也不要牢騷滿腹。也許你不適合這個崗位，換成另一個崗位說不定就能充分發揮自己的才能。事物都要相對來看。
人才還是要循環流動起來，比如華為內部的人才市場，任正非說就是尋找加西亞與奮鬥者的地方，而不是落後者的搖籃。內部人才市場促進的流動，不僅讓員工尋找自己最適合發揮能量的崗位，也是促進各部門主管改進管理的措施，流動就煥發出生命力。
希望在自己手裡，努力終會有結果，是金子終會發光的。
任正非說，不埋怨，不懷念，努力前行。那些“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的人，雖然記功碑寫不上他什麼，寫得出成績的是將軍，寫不出成績的可能是未來的統帥，統帥是組織好千軍萬馬。誰搞得清統帥內心的世界怎麼成長的，無私就是博大。
不斷成長才是對自己最大的負責，企業組織裡，不能說光有升沒有降，人生起起伏伏，都會對自己有所裨益，重要的是要懂得反思自己，批判自己的不足，持續糾正、提升自己。
人生在世，還是要看破這個紅塵才行啊。
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