编者按：资本寒冬并不一定是坏事，寒冬也有寒冬的好处。远望资本程浩在直播中谈到，疫情之下，只有重视“精益”的创业公司才能活下来。如何做到精益创业？成熟公司创新管理如何具备“精益”思维？程浩谈到了自己的看法，想对你有思考。
2月初国内疫情比较严峻，我经历了3趟航班取消才艰难回到国内。没想到仅仅一个月后，国内疫情就有效受到控制，中国取得抗疫阶段性胜利，但新冠病毒却在国外爆发开来。
最近网上观点很多，多数人充满善意，对病毒同仇敌忾，中国政府亦驰援世界，展现出大国担当，但也有一部分人却抱着幸灾乐祸的心态。
我想表达，我们必须要祈祷世界和平。在经济全球化与世界一体化之下，美国、欧洲的疫情与中国经济有着千丝万缕的联系。特别是制造业。中国是世界工厂，巨大产能无法全部内销。
欧美经济停摆、订单取消，必将导致长三角、珠三角的制造业受到影响，这会让很多出口型企业无工可复。从这个角度来说，帮助欧美国家解决他们的问题，也就是帮助我们自己。
01 中国企业要做好长期资本寒冬的准备
从2018年下半年开始，资本寒冬已较为明显，一级市场上企业融资困难。而疫情来临之后，是经济寒冬叠加资本寒冬，所以更是寒冬中的寒冬，特别对服务行业的冲击非常大。最近国内各级政府已出台了很多对中小企业的救助政策，正是防止一些行业出现企业关停潮。
寒冬中，对企业最重要的是现金流。判断此次疫情影响深远，我们认为企业安全的现金流至少为12个月。所以除了节流降低成本之外，企业能否开源顺利融资，对于能否渡过寒冬就至关重要。
前一段有位创业者也是朋友跟我聊天，说他很郁闷：之前有家投资机构和他谈的不错，而且口头offer也给了，但最后不知什么原因不投了。我跟他讲：这个太正常了，别说口头offer，就是给了书面Term Sheet最后不投的也很多，因为Term Sheet本身也没有法律约束。
还有更夸张的，即使签了投资协议，最后不打款的我也碰到过不止一次。所以我平常一直和我们远望资本的被投企业强调，今天也想分享给所有创业者的一句话说：企业融资只有两个状态，第一个状态是money in bank，也就是钱到帐
第二个状态是money not in bank，也就是钱没到帐，只有这两个状态，没有中间状态！签了TS、签了SPA，都不叫融资结束，希望大家牢记。
而融资中，企业应该考虑哪些因素，又有怎样的优先顺序？有四个要素：
第一，融资完成速度。特别在寒冬中，到底是1个月、3个月还是半年完成交割，对企业业务影响是巨大的。
第二，投资人的额外价值。投资人是否真正懂你的业务，未来能否帮到你，比如介绍一些客户，带来一些人才等，这些叫额外价值；
第三，基金品牌，所带来的业界认可和品牌背书效果；
第四，具体的条款，估值、投资金额等。
四要素中哪个最重要？记住融资完成速度永远是第一要位。对创业者而言，甭听对方基金品牌有多牛，投后额外价值有多大，这些在融资速度面前都不重要。在资本和经济叠加寒冬下，谁钱快就要谁的！
02 疫情之下，只有重视“精益”的创业公司才能活下来
浩哥是经历过资本严寒的人，我是在2003年初创业，那时正值互联网寒冬。记得最惨的2002年，新浪、网易、搜狐的股价只在1美元左右。所以我和老邹出来创业的第一年，都没能融到资。
但资本寒冬并不一定是坏事，寒冬也有寒冬的好处。
一是市场竞争少。资本环境对你不好，对你的竞争对手同样也不好。很多人担心经济下行，那些可创业可不创业的人，就留在大公司不出来创业了。天然减少了竞争者。
二是业务更聚焦。因为没钱，企业想不聚焦也不行，唯有夯实核心业务壁垒。
三是让企业回归常识。先在单点验证成功，再追求规模化，这是显而易见的常识。然而在资本繁荣期，企业为了更快融资，就会盲目追求规模扩张。先追求效益再追求规模这样的常识，往往极容易被忽视。共享单车、P2P都是前车之鉴。用老百姓的话通俗讲，就是钱一多就容易烧包儿。
资本寒冬更多是对业务带来了挑战。企业应该如何渡过资本寒冬？创业者必须具备“精益”意识。
首先，任何一个生意，什么是第一重要的呢？有人说团队；有人说产品；有人说商业模式，以上答案都正确，但是让我选的话，我会选择“被需要”。
任何一个生意“被需要”永远是第一重要。只有生意被需要了，才谈怎么组团队，怎么做成产品，怎么赚钱。如果不被需要，其他都无从谈起。
其次，找准用户的痛点。想象中的用户痛点与真实的用户痛点千差万别，交集只有一点点，想象中的解决方案与有效的解决方案也是千差万别的。精益是一个不断探索的过程，因为很少一家公司未来做大的事就是当年创业时想做的事。
我之前参加一个创投活动，有一位创业者问好友吴世春，“你投了一个项目，项目发展特别好，我想了解一下，团队当年给你讲的故事与现在他们做的事到底有什么区别？”，世春笑了一下说，“除了人没变，其他全变了。”
03 如何做到精益创业？
精益，就是要在众多变化中找到最直接、最有效的一条路。
两个字概括精益，那就是“试错”；
四个字概括精益，就是“快速试错”。一年试错还是三个月试错，带来的商业结果截然不同；
七个字概括精益，“低成本快速试错”。从财务角度，你是花了1000万元去试错，还是100万元，甚至完全没花钱，这常常也决定了企业的生死。当然，只要速度慢成本就会高，因为时间本身就是成本。
为什么寒冬下创业，精益就越重要？其实道理很简单，平时你融到1000万，花了500万去试错，还剩500万。今天是资本寒冬，融资只有500万，如果再像之前一样去大手大脚试错的话，企业就活不下去了。
所以你一定要想，是否有办法让咱们别一年花500万，而是只用三个月去验证，或者一个月花50万去验证这件事情，这就是精益的价值。在钱多时，你可能不觉得这个很宝贵，在钱少时，你就会觉得精益思想极其重要。
寒冬下的精益，最大的价值就是给你多次尝试的机会。
资本寒冬中，为了降低成本、优化现金流，企业需要比以往更快地将产品推向市场。
MVP（Minimum Viable Product），中文翻译是“最小化可行产品”，是实现这一目标的方法。比如，一个产品有10个功能，首先推出一个最符合用户痛点的功能，若这确实是用户需要的，再把另外9个功能陆续加上。
若这最主打的功能都没有用户买单，那么另外9个功能就不用做了。10个功能开发全，可能花半年，而现在1个功能仅花一个月，先验证下用户到底有没有真实需求，这就是精益。
以我自己在迅雷的创业经历举例。创办迅雷时，我们思考，一个下载工具有三大功能，一是BHO，也就是如何让浏览器拉起迅雷，这点其实挺复杂的，因为涉及不同的浏览器，而且鼠标左右键的逻辑都不一样
二是下载功能本身，对HTTP ／FTP ／ BT等协议的支持；三是下载管理，如果下载的人太多导致别人都上不了网，是否应该限速。多个任务时优先下载哪个，下载后是否自动关机等。传统方法是把三个功能全部做了大半年就过去了。
精益的方法是什么呢？核心思考，回归迅雷想验证什么？是想验证BHO是否能实现呢？肯定不是的，竞争对手早就实现了；想验证下载后关机是否能实现吗？
也不是。唯一验证就是下载是否比别人快，其他功能都是额外的。如果能证明下载比别人快，其他功能可以在后期迭代开发；如果不能证明下载比别人快，其他功能就不用做了。
就这样，通过一个简化版的MVP，我们只用三个星期，就验证了原本需要半年才能验证的东西。这就是精益的思维。
再以微商举例。传统方法下，如果想做微商卖面膜，得先花几千块钱买代理资格，再花几千块钱囤面膜，再学习一些网络营销的技巧，然后才开始卖面膜。而从精益的思维出发，则首先验证两件事情：
一是我的朋友圈里面是否有广泛人群对面膜感兴趣；
二是朋友之间到底能不能做生意？
有人说，朋友之间做生意不是很正常吗？其实不一定。如果朋友的立场很中立，通常我们会认为他的推荐很有价值。比如朋友说最近哪个电影特别好看，你很可能会去看，因为这件事与他没有任何利益关联。
即使这部电影达到20亿票房了，你的朋友也分不到一毛钱。但是如果朋友给你推荐的东西是以赚钱为目的，那么这类推荐到底有没有价值？就是需要验证的核心。
所以精益的方法是，你先尝试着将其它微商的广告词发在自己的朋友圈，看看是否有人感兴趣，是否有人咨询。如果咨询量很大，你再选择咨询量最大的那个面膜品牌试卖；如果咨询量很小，你就不用卖了。做一个代理耗时长且成本高，用精益这样一个小技巧可以使得MVP效率大幅提高。
04 成熟公司创新管理同样需要”精益“思维
小公司需要精益创业，大公司创新管理同样需要精益。
大公司创新比小公司难得多。因为小公司不创新就没有生存价值；大公司因为有成熟的业务模式，对于创新的迫切性没有那么高。而且大公司会遇到小公司不会遇到的问题，比如说大公司人员多，选谁做创新业务呢？是否需要空降一位高管？哪类业务应该spin off?
大公司创新既然这么难，是否有好的方法呢？
首先，还是要精益，如果不精益就会费时间，费时间肯定就费钱，同时还费人。新业务做着做着总失败，而且一做就做两年，士气慢慢被消磨完，员工就离职了。
其次，前期要低调。举个例子，一个公司的创新业务启动前期太高调，在全公司大会上请创新团队上台宣讲，说怎么有前景，怎么需要各部门支持。结果半年之后，这个项目失败，听过宣讲的员工，肯定会质疑这家公司老板靠不靠谱。
从有趣的现实来看，往往大公司内部最终杀出来做成功的创新项目，前期都是老板没怎么关注过的。
当然，大公司确实容易不精益。大公司有时一砸就是成千上百人，浪费也就更加容易。那么该如何管理创新业务呢？
首先，从团队组成上要注意三点：
要组“敢死队”，人不能太多，做到风险透明化。告诉大家成功是小概率事件，失败很正常，并且来去自愿。
只要精英，不要菜鸟。菜鸟可能是刚毕业的学生，在你公司干了两个项目失败了，大部分会离职。但是有经验的精英人才经历的世面比较多，比较成熟，抗压能力强。
保持小规模，三五个人做不好的项目，三五十人也做不好。如果有一件事本身就是错的，用户本身没有需求，跟你放多少人没有关系。如果人投放多了，失败的影响反而更大。
其次，管理上还要做到独立运作，具体可以分成三块：
第一，独立运作，甚至可以远离总部。
第二，对于产品转型不做任何约束。
第三，内部管理老板放手，不要天天追问进度。
创新业务要OKR，去KPI。如果用成熟业务的KPI去管理创新业务，基本上就是南辕北辙。KPI是老板制定了一个非常具体的业务目标和指标，员工只需要刚刚完成就好。
但创新业务，很多时候是没办法制定一个明确目标，而且需要员工自己主动去想一个目标的。相比之下，OKR就是定一个非常有挑战性的目标，OKR的重点在「O」上，你达到50%、70%都正确，如果你每次达到100%，我们会觉得OKR定得低了。
第三点，管理也要做到内部市场化。
大的公司，内部都有很多资源。但是如果不做市场化管理，不同创新团队之间的比拼很容易就变成内部派系。
做到内部市场化，创新业务想借内部资源推广时，直接发虚拟币，所有的地方都明码标价，这就解决了刷脸的影响。
花费虚拟币也会提醒创新部门，在产品未成熟之前，不要盲目推向市场，因为调用内部资源也是有成本的，要珍惜推广资源。
最后，则是团队激励方面的两个建议： 做到有效激励，不仅是物质激励，还包括精神激励。 重奖轻罚，甚至是重奖不罚。尤其对员工的职级不要有影响。如果会影响到员工的职级或者股票，创新就变成了员工闻之色变的东西。
05 创新的出发点比创新的结果更重要
第一，创新是手段，不是目的。以前有很多投硬币的老式电话亭，现在有人创新说，我在电话亭里放二维码，电话亭不就又重新有使用价值了吗？可是如果都能扫二维码了，干嘛不直接用手机电话？所以我们不能为了创新而创新。
第二，创新的目的是什么？是极大提升效率；极大降低成本；极大提升用户体验。就像现在我们无法想象没有搜索引擎的生活。创新必须满足「极大」，做到“极大”创新，叫颠覆式创新，做不到“极大”，我们就管它叫渐进式创新。渐进式创新对创业公司是最不可取的。
简单讲，如果你们在所处的行业，已经有一个NO.1企业了，你只做些微创新、做些渐进式创新是没有意义的，一律都是给市场NO.1打工。你想颠覆他基本没有可能。
第三，创新是解四元方程式，变量越大越难解，变量越少越好解。比如你想做机器人，假设机器人主要有四个部件：胳膊和腿（执行机构）、眼睛（传感器）、大脑（决策算法）。
如果四部分公司全要开发，一是周期很长，可能两年这个产品都做不出来；二是如果这里面有一个部件没有做好，你就没有竞争力。
正确的做法是胳臂和腿我先采购成熟的产品，看眼睛（传感器）和大脑（决策算法）是否有优化的空间。
尽管这时的第三方产品可能并不非常适合我，或者说采购成本很贵，但我先不管，而是把最具核心竞争力的传感识别和决策算法优化好，固定住，我再考虑自己研发胳膊和腿，去替换第三方的产品。记住变量太多的时候，不要大包大揽，而是学会各个击破。
第四，创新需要天时，有些事情过去不成立，现在却因外部因素变化而成熟。天时一般有2种情况：
市场。以前无市场，现在有市场；以前小市场，现在大市场；中国GDP人均1万美金，所以出了消费升级市场；中国老龄化，所以出了一个养老的市场，这都是市场带来的「天时」技术。市场以前是有的，但是技术做不到，现在技术终于成熟了，这叫技术「天时」。
所以当你想做任何一项业务创新，一定要先问自己驱动这事的天时是什么？如果过去市场需求已有，技术也能实现，却无人做，你一定要警觉，这可能不是个刚需市场，或者市场太小不值得做，万千别觉得就自己聪明。
第五，划时代的创新需要两个主要「动力」：科技和人文的结合；交叉学科的融合。比如苹果的团队里面有人是建筑师、有人是作曲家、有人小说写得特别好。但除此之外，这些人恰巧还是最一流的电脑科学家。其实苹果创新的秘密正在于科技和人文的结合。
刚才说到交叉学科这一块，补充说一下：“博士”简称是“PHD”，全称叫做“Doctor of Philosophy”，译过来博士就是“哲学博士”，为什么这么讲呢？过去的科学家本身就是哲学家，过去的科学家本身都比较跨界，正如牛顿、达芬奇、特斯拉这些闪耀人类历史的匠星。
中国虽然现在GDP已经全球第二了，坦率讲，中国划时代的创新相对比较少，与我们人文方面的积累比较少相关，毕竟改革开放只有四十年，这确实是中国的现状，人文积累需要时间。我们看到现在的小朋友都在弹钢琴、跳舞、学画画，相信他们在人文积累、艺术素养上，一定能赶上欧美等发达国家。
所以我相信，中国一定会诞生出更多伟大的公司，也会诞生更多伟大的创新。
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