目前我國中小企業有4000萬家，佔企業總數的99%，貢獻了中國60%的GDP、50%的稅收和80%的城鎮就業。疫情期間也有很多地方政府針對中小企業提供了減稅降費的優惠政策，也有地方政府針對人才提供了有理補貼，此次疫情影響很大。
突如其來的疫情，讓不少準備開年大幹一場的企業陷入困境，經營計劃被打亂，業務中斷導致財務壓力劇增，有些企業已經開始解散員工，甚至清算破產。中小企業該如何度過這艱難的開年，已成為輿論場上一個無法迴避的話題，萬事開頭難，沒有想到這麼難。
為了給中小企業減負、降壓，中央到地方相繼出臺相關政策，減免房租、延期納稅、緩交社保、返還事業保險、降低融資成本、信貸額度不下降......每一個政策的出臺，都贏得了一片叫好聲。
對中小企業來說，最大的一個成本支出就是人力成本，很多企業的訴求就是降低成本，活下去才是唯一的目標。
針對現狀總結幾點建議：
一、團隊（保住核心團隊）
幾乎每個投資人都在建議，“活著就是王道”，極致地降低成本，保住現金流是重中之重。
現在，已經有很多信號顯示這是一場持久戰了，假設在相對較長的時間內沒有重大的外部利好，而且短期內不能正常開工，房租照交、工資照發，如何捱過只出不進的危機？
所以，很多企業會選擇裁員。
但是，大規模裁員往往是企業能想到的最後一招，是沒有辦法的辦法。相反，在危機的時候裁員會打擊團隊的士氣，危機過去以後再招聘的成本也很高，往往得不償失。
2003年 SARS 期間，阿里對員工不拋棄不放棄，扛過了困難時期。阿里也在那段時期有了偉大企業的雛形，打造了員工和企業的事業共同體。
熬過了這段時期，團隊會是下個週期最重要的資產。他們的忠誠、默契和經驗，是需要長時間的投入才能形成的，要知道，沒有比報團取暖共同戰勝寒冷的團隊更好的回報。
千金散盡還復來，只要你的員工，尤其是骨幹員工，能夠留下來並且努力工作，疫情之後你大概率可以東山再起。如果你不想裁員，下面的方法也許對你有幫助。
二、薪資（股權激勵，用股權激勵改善員工薪資結構）
如果不裁員，這麼大的員工薪資支出怎麼辦呢？現在的現金流吃緊，那麼我們可以嘗試使用未來的錢。
未來的錢就是公司未來的增值空間，以及將會賺到的錢。可以拿這部分錢來激勵現在的員工，也就是通過股權激勵讓員工參與利潤分享。
規劃股權薪酬配比
股權激勵最經典的做法，是通過給員工發股權、期權，換取員工一定幅度的降薪。這種做法和單純的分紅權相比，員工的價值觀受和主人翁意識會更好。
事實上，華為也曾通過“高管帶頭全員降薪”來渡過危機
在易參近期推出的 易參公益 共抗疫情 活動中，我們面向社會免費提供“高管降本配股方案”(價值35,998元)，幫助企業降低現金成本、留住核心人才
舉例來說，員工A的年薪是100萬，現在因為疫情影響，公司只能負擔70萬的年薪，員工A需要降薪30萬，以70萬年薪入職。那麼這30萬降薪幅度，怎麼補償給這個員工？假設公司估值3000萬，則公司需要用1%的期權進行折抵，即員工A的薪酬結構=70萬年薪+1%公司期權。
同時，易參“高管降本配股方案”還包括“員工股份價值預測“、“員工薪酬表累計價值預測”、“相對於原薪酬包的增值”等圖表展示，保證員工對股權激勵的價值感。
考慮到疫情帶來的特殊困難，活下去比賺得多更重要，今年你也可以承諾拿出更多的比例來分。
2000年全球互聯網經濟泡沫破滅，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，並在這一年進行了虛擬股改革，即“TUP”制度。具體做法是，員工會根據評價體系獲得一定的激勵份額，行使期限是四年，每年兌現額度為1/4，按照當年的期末淨資產定價
這個做法看起來像期權，其實還是虛擬股，只享受一定分紅權和增值權，沒有所有權和表決權，也不能轉讓和出售，在離開華為時自動失效，只能由公司回購，其本質就是超額利潤分紅。
總的來說，股權激勵的好處就是把員工和公司的利益捆綁在一起，增強員工的歸屬感，保持核心團隊的穩定，激發員工創造更多的利潤。
做好溝通工作
在疫情期間，企業主應該儘量做到每天和員工溝通，把公司的點滴進展或者困境告訴員工，畢竟企業沒了，員工再換平臺就業的成本也很高，所以大多數員工也會理解。
這樣薪酬的發放就比較靈活，削減成本和管理變革的舉措都比較容易得到支持，也只有做好溝通，員工才能認可公司的未來，股權這些長期激勵手段才有用哦。
三、資金（儘可能想辦法找到錢）
創業公司應該想盡一切辦法，動用一切資源拓寬企業獲得資金的渠道，前面提到的關注政府的扶持政策是一個方法，但更重要的還是融資。
然而，融資要看業績，疫情之下的一季度業績數字普遍會很難看。新的融資可能會 delay，已經進行中的融資也可能面臨變數。
雖然融資在當前形勢下不容易，但這也取決於企業主的能力和資源。企業主可以從以下 3 個融資方式中進行選擇
內部融資
按照優序融資理論，公司應該優先選擇內部融資，其次是債權融資，最後才是股權融資。
所謂的內部融資，就是企業現有資金，比如員工眾籌，上面我們提到的華為虛擬股制度，員工以“1元1股”的方式買入，就是典型的內部融資，既籌措了資金，又激勵了員工，對公司最有利。
但其實，一般的虛擬股都是不收錢的，在 2006-2013的7年時間裡，華為用這種內部融資的方法籌集了270億，可見華為的員工是多麼信任自己的公司，多麼信任公司的前景。
幅降低。由於差旅的概率降低，不在投資機構密集區域的創業者需要積極使用遠程方式。
企業困難時，資本的談判力通常很強，還可能會壓低公司估值，對於好企業來說很不划算。
如果此時企業正在融資進行中，不要在小條款上糾結，應該儘快落地；如果條款實在是不合理，企業主也可以考慮在疫情過後融資。
在融資延誤期間，企業主需要保證自己的現金流，並與現有投資人進行充分溝通，也要儘量把支持融資的數據(包括疫情期間)準備好，講好資本故事，在下一輪融資時增加談判籌碼。
四、效率（提高用錢效率）
找錢難，所以更要提升用錢效率。針對疫情，我們建議把握好以下幾個要點：
鼓勵員工往“前”衝
非常時期，有限的錢要發揮出最大的作用，公司可以鼓勵後面的人往前衝。
例如，文首提到的新潮傳媒的解決策略之一就是全員營銷，全體員工都應該成為推銷員。又比如，現在的車企都很艱難，其實可以效仿日本車企，在經濟危機到來時，讓研發人員也去賣車，賣出去就分錢，簡單粗暴的激勵在這個階段通常效果是最顯著的。
當然，在疫情期間，沒有企業主願意見面交易，上門銷售不太實際，企業可以組織員工去做電話銷售，幫助客戶解決問題。
另外，現在很多企業都在線上辦公，企業也可以考慮加大線上的投入，鼓勵員工多利用飛書、釘釘、企業微信等線上工具接觸客戶。
發展其他能力
在眾多創業公司中，新一代以雲計算、AI為基礎設施和核心手段的科技企業正面臨著巨大的困難。
這類公司多以to B為商業模式，疫情之下，產業鏈上下游的每一個環節都存在風險，比如上游生產設備安裝、廠房建設的開工時間延遲，都可能會導致設備與原材料供應不足。
疫情之時，也是“修煉內功”之時。
事實上，一家企業至少有以下五個能力：現金收入能力、產品和服務能力、團隊戰鬥力、供應鏈整合能力、用戶整合能力。除了第一個能力，其他都是隱形能力。
疫情之下，既然第一個能力已經不可避免地受損，那就抓緊時間經營好後面幾個能力。
五、客戶（維護好客戶）
客戶就是企業的上帝，疫情期間維護好客戶，加強回訪，與客戶多溝通，瞭解客戶的需求。及時解決客戶的實際問題，不能上門服務的前提下，做好遠程服務和線上諮詢服務。
六、產品（做好產品研發與規劃）
有自主研發產品能力的團隊，把產品規劃好，做好產品研發，根據往年的經驗和客戶的反饋。完善好產品bug，做好產品售後服務及培訓。
七、市場推廣（做好營銷策劃方案）
營銷型企業做好產品推廣渠道和策劃方案，疫情過後是一個市場推廣爆發期，營銷先行。提前積累客戶，有需要諮詢獲取方式的單獨私信。
結尾
危機=危險+機會，危機當前，挺住意味著一切。企業要想辦法活下去，更要藉助科學的方式降本增效，保住核心團隊。相信一起熬過危機的團隊會更具凝聚力，也將成長為一支最具戰鬥力的隊伍！
最後，希望各中小企業平安渡過疫情難關，加油！
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