突如其來的新型冠狀病毒感染的肺炎疫情，讓中小企業普遍面臨抗疫和復工兩難的困境。當下，中小企業應如何思考、調整、改變，如何“自救”？復旦大學管理學院企業管理系副教授、復旦青年創業家教育與研究發展中心主任孫金雲接受第一財經記者採訪時表示，“生存，活著才能見到下一個春天”，中小企業應迅速地把看待企業的關鍵指標從銷售類的指標轉向現金流管控類的指標，並從以往的簡單關注規模到關注內部能力的提升，建立企業的動態優勢。
新型冠狀病毒感染的肺炎疫情突發，企業，尤其是中小企業，普遍面臨抗疫和復工兩難的困局。他們能夠怎樣去自救，或者能否從危機當中尋找到轉機？
孫金雲 ：我不太贊成一遇到危險，就先樂觀地說危當中一定有機。首先我們得把危險的程度認識清楚，要對外部的大勢有一個清楚的預判。預判可以分為兩個層面，一是總體經濟的產業層面，一是自己所從事的行業層面，因為中小企業先天就規模小、抗風險能力弱，所以但凡有一點風吹草動，他們受到的影響可能會危及生死存亡。
對於大局的預判：要認清現實，不要盲目樂觀
在大的宏觀層面或產業層面，要結合當下的疫情和未來的走勢去看，可以分成短期、中期和長期三個時間段去判斷。
有人說這是中國過去三四十年來經濟高速發展遇到的一個急剎車，我覺得非常貼切。現在突然有了這麼一個疫情的時期，絕大部分經濟活動都暫停了，雖然跟春節有關係，但對整個國家的經濟無疑是一個重大的打擊，因此短期內總體經濟會受到非常顯著的影響。人類歷史上還從來沒有過如此巨量的人口長期住在家裡實施隔離制度，對幾乎所有的行業和領域都帶來了挑戰。當然，隨著疫情的消逝這種整體經濟的暫停可能很快會恢復，但有些因素的影響會延續較長的一段時間，因為會有一個緩慢恢復的過程，例如隨之而來的各行業企業經營困難、居民收入減少、失業率上升等，這些都會是中期可能的影響。另外還有個別因素在更長期的影響，例如進出口相關產業等。所以我們不能夠盲目樂觀，認為疫情一兩個月結束後我們的經濟就會快速恢復到正常的狀態。有人舉了當時非典的例子，說非典發生的那個季度，經濟是下滑的，後面的兩三個季度就迅速回暖。但我覺得這次的疫情比非典來得更加兇猛，而國內外情勢與當時也大相徑庭。所以我建議大家要充分認識到形勢的艱鉅性，分短期、中期和長期三個時間段來判斷到底會對哪些宏觀層面帶來負面的影響。
對於行業走勢的分析：不同行業應區別研究，對某些行業是個機會
在行業層面，有些行業在當下會受到非常嚴重的打擊，比如說餐飲、旅遊、院線，這些行業受到的幾乎都是全行業的毀滅性打擊。但是我們可以預見的是，像餐飲、健身運動等，一旦疫情過去了，會有一個報復性的需求反彈。但是對院線、旅遊這類全年消費中春節佔比很重的行業，很難出現需求的報復性反彈。所以我們要在整個行業的情境下判斷短期內劇烈的週期波動對某個具體行業的發展到底帶來什麼程度的影響。簡單說，我們可以從to C和to B兩類來看。
對於一些to C的行業，或許能夠看到一點機會，比如說在線辦公、在線遊戲、在線教育，正面影響最大的一個行業可能是在線教育，未來的一兩年，不管是傳統的教育機構，還是知識付費的互聯網企業，都會意識到在線的手段對於教育能夠帶來更加深遠的影響。
有一些是屬於需求波動性的行業，也就是這段時間的下滑未來會帶來一些反彈和上升。比如說剛才提到的餐飲、娛樂，交通業都會受到這樣的影響。除了剛才我們已經提到的院線以外，像旅遊業、服裝業，還有一些基於傳統技術的教育行業，可能都會受到持續的影響。但是相對剛需的一些行業，如日化、農產品等則會迅速回復到正常消費水平。這裡值得提醒的是，在疫情期間迅速大規模擴產的一些產品，由於疫情期間的需求可能數百倍於平時的需求，所以要關注後續的產能調整和相關政府收購政策的執行。
另外對於那些to B的行業，工業性的企業，受到的影響可能會更加長期，而且可能以負面居多，比如跟進出口有關的所有的行業。如果產品銷售構成中出口佔比較高，或是作為來料加工或組裝式的一些生產，需要採購海外的零部件，那麼企業會受到長期的持續影響，大家要儘早去思考如何找到替代性的來源和替代性的市場。但是在工業性的企業裡有一個類別將會是一枝獨秀，其實大家通過這兩天的股市也能夠看得到，那就是大健康產業。所以這次的疫情對於整個大健康產業鏈的上下游都會帶來極大的提升。
給中小企業的復工建議：生存！活著才能見到下一個春天
那麼企業到底應該怎麼辦？我覺得可以從4個方面來著手：
首先，要調整組織的目標。在經濟上行的時候，大家可能更多看重的是增長，是規模，是擴張，但一旦經濟出現了波動開始下行，我們更加應該看到的是企業生存的能力、企業的產品質量、企業的忠誠客戶佔比，要看重這些質量性的指標。所以我們在短期內建議廣大中小企業能夠迅速地把看待企業的關鍵指標，從銷售類的指標轉向現金流管控類的指標，要關注企業能不能夠活得下去。所謂從銷售類的指標到現金流的管控，那就是你要更加註重現金的收付、更注重成本的控制。簡單來講，一塊錢掰成兩半花，活下去你才能看得到接下來的春天。
在中期，我們強調要從以往的過於關注外部的客戶增長到更加關注內部的團隊和團隊能力的增長，要加強培訓、加強團隊的合作、加強對市場的預判和研討。關注內在指標的核心是提升核心競爭力，提升組織的可持續發展，當然，個別有資金實力的企業可以趁機網絡人才。
長期來看，對於中小企業，我們更加強調，應該從以往的簡單關注規模到關注內部效率：內部的流程是不是還有合理提升的空間？內部的成本是不是還可以下降？所以不管短期指標、中期指標還是長期指標，我們都強調組織要從以往的簡單關注規模到關注內部能力的提升。
其次，在關注內部能力提升的過程中，有一項能力是特別重要的，即創新能力。提升企業的創新能力，第一個手段是強化團隊的學習，要把團隊的學習放到一個非常重要的位置，快速掌握新的知識，讓自己的產品能夠實現進一步提升。第二個手段是打破常規思維，做一點與眾不同的事。第三個是建議廣大的中小企業，如果你覺得創新能力的培養不是那麼容易，那麼不妨先從當下的一個單點突破開始，集中精力去做好，可以在單一的產品上，甚至是單一產品的某個單一性能上做到極致，這個時候你就可以去規避同質化競爭。
第三，組織邊界的擴展。我們可以摒棄原有的那種組織管理的邊界，例如通過人員邊界和時間邊界的打破，能夠讓組織變得更加具有彈性——把固定的員工和專業的人員按照一定的比例適當調整，工作時間也可以彈性化，不同的人工作的時間、彈性的程度都可以不一樣。又例如價值鏈再造。當大家突然意識到在線溝通、在線會議和在線教育對於軟件提出了很高的要求，你突然會發現市面上有很多原來名不見經傳的軟件公司現在突然間爆發了，因為大家都需要這樣的平臺。實際上這些公司做的就是當大家都想去打漁的時候，他去賣魚網，這是我們叫做價值鏈再造的獨特性思維，化競爭為合作。
最後，通過剛才講的方法，能否建立企業的動態優勢？這可能主要體現在三個方面：一是怎樣做到差異化優勢；二是有沒有可能找到一個細分市場，只滿足這個細分市場的要求，如此可以規避與大企業的競爭；三是怎樣實現可持續的改進。差異化優勢、細分市場和持續改進，可以成為企業，尤其是中小企業，建立動態競爭優勢的三個切入點。
總體而言，我們要洞悉產業的趨勢、明晰行業的差異，把這兩個層次的外部大勢看清楚，同時做好企業內部的四件事情：調整組織的目標，然後提升組織的創新能力，打破組織的邊界，最後建立動態優勢。
對政府的政策呼籲：多方扶持，全民理解萬歲，忌目光短淺
另外一方面，我們也積極呼籲政府能夠從不同的角度對中小企業給予充分的重視。
我們已經看到很多政策陸續出臺，這些都是好消息。我覺得，一是從信貸政策上對中小企業有所傾斜和補貼；二是在稅收層面，對中小企業的稅負進一步降低；三是從相應的政策方面能充分考慮到中小企業對於國民經濟帶來的巨大價值和影響。
當下政府在信貸、稅收和政策三個方面都應該努力做到雪中送炭，才能夠讓全國上下同舟共進，可喜的是，這幾天我們看到全國各地紛紛出臺大量的政策明確提出對中小企業的幫扶政策，大家要快速瞭解，充分利用，積極申請，度過難關。
從某種程度上來講，這樣的一次巨大挑戰，就好像突然冬天下了一場巨大的雪。我們也祝願通過這場大雪湧現出一些優秀的創新型的中小企業，在經歷過這樣的寒冬之後，他們能夠迅速破繭而出，經歷風雨，得見彩虹！
很多人也擔心經歷過這樣一個低潮之後，比如說大家都開始考慮自己內部結構更加優化，等等，是否會出現一定的失業潮？
孫金雲 ：組織效率的提升，不等於說一定會用機器代替人工，組織效率的提升，首先帶來的是產出的增長，所以這是兩個概念。但這兩個概念有沒有相關性？有可能。在經濟發展的過程中，生產效率的提升是不可逆轉的，而每一次效率提升都會牽涉勞動力技能的調整，你可以去學新的技能，可以去從事新的崗位和工作，所以我覺得效率的提升不直接等於裁員，效率的提升可能會帶來整個社會的效率提升，甚至是福利的提升。
您剛剛提到打破組織的邊界，前兩天正好有一個新聞，盒馬與外婆家等餐飲行業簽訂了相應的合同，也有臨時來幫忙的，這是不是您所說的一個體現？
孫金雲 ：是的。其實在家辦公是其中的一種形態，跨企業的融合發展也是其中的一種形態，這種形態本身就對員工的技能提出了新的要求。你怎麼能夠保證在飯店裡端盤子的一個服務員，他到了盒馬能夠做好一個點貨員？所以人主動去學習就能給自己找到更多的機會。
而在一些互補性的行業裡面，如果你能夠去找到這樣的匹配關係，可能某行業起來了，某行業下去了，剛好我在這兩個行業當中找到一個適配關係，有那麼一批人他兩種技能都具備，那麼對這兩類的企業來講，其實都可以降低系統風險。所以我剛才講的工作時間彈性化和員工聘用的動態化，都是從這個角度切入的。但這不等於原來的臨時工概念，而是“在家辦公”或“彈性工作制”。
中小企業當中還有一類涉及金融，他們能夠通過什麼樣的方式來規避風險？
孫金雲 ：首先金融行業的行業結構跟其他的行業就有一定的差異，在金融行業裡面首先是有一大批超大規模的企業，也會有相當一批小型企業，一個大型企業周圍會有一批中小型企業圍繞著他們去生存。
對於這類中小企業，如果要給出一些未來生存的建議的話，首先你一定要把最大的客戶或者最大的幾個客戶維護好，要想清楚他們到底需要的是什麼， 然後給他們提供更加優質的服務和產品。如果因為當下的一些特殊原因導致你的大客戶業績不理想，或者說他現在業務量就沒有那麼飽滿，那麼給你的訂單可能也就減少了，你怎麼辦？講一句非常現實的話，該縮減規模就縮減規模，先活下去，當然縮減規模不等於裁員，可以找到一些過渡性的辦法比如減時降薪、延遲支付、股權激勵等共度難關。
所以在經濟下行的時候，我們要能夠充分認識到可能出現的風險，要有一定的預判，要有一定的應對策略，既要有積極的方面，即我應該主動做什麼，也要有一些相應的防禦性的措施。簡單來講，要有加法，要有減法，要把加法和減法的手段和可能的效果都想清楚。
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