前面说了那么多内容，最终的目的就是为了做出来成绩。那么那些绩效可以体现PMC的成绩？怎么提高了？
PMC的主要绩效，其实前面已经分计划达成和库存周转两篇文章讲过了。大家可以点链接回顾一下。这里主要再强调一下处理思路，另外再特别强调关于成本方面的绩效。
这里特别说一下，绩效体系不一定有考核。也就是说如果你自己有数据意识，就可以整理数据，每月汇报。这样也可以算一种绩效体系。不过，这样就意味着，你需要特别的勇气去较真，如果你自己渴望成长，或许你真的会这样去做。
计划达成率相关绩效
统计口径
这个模式有很多，比如按订单数量，按订单行数，按总数量，按总产值。选择不同的统计口径，数据可能差异很大，不能为了数据好看，采取不符合公司实际需求的模式。不过绩效公式是公司内部的人为改善管理定下来的，自然可以根据自己公司的实际情况定义，只要口径保持前后一致就算合理。
其中是否允许修改交期，这里面的争议比较大，不同行业的影响也相差很远，要根据自己公司的情况确定规则。
划分子绩效
准时交货率是一个二级绩效，一般挂在客户满意率下面。为了让大家同心协力，需要分解到每个职能岗位上。一般有两个分法。
按计划实现需要的事物流的先后顺序，比如不同工序的完成情况。
按会影响计划完成的公司内部不同职能，比如下单及时率，入库及时率，检料及时率，BOM准确率，库存准确率。
可以先参考别人公司现成的。然后根据自己公司的实际情况改，比如把不是关键点，又从来没有出过问题的删除。如果出现新的问题，发现没有绩效监督，就追加上。比如广东这边南风天，星期一回来上班，大家经常因为电脑启动不了，影响工作，你就可以增加一个电脑故障的绩效考核电脑部门；但如果你抄到别人的公司的绩效，发现你们公司电脑基本没有异常，完全可以删除这一个绩效点。
改善
奖惩只是提高绩效的一个重要工具，但绩效的作用不是奖惩。他更多的是让经办人员聚焦于核心过程。
那么我们应该怎么改善了？
第一步是收集数据，分析出来各种影响点。
然后围绕问题，改善流程，培训人员，PDCA循环直到问题彻底解决。
这里特别提醒下，要自己心里有谱，哪些是流程的问题，哪些是人员能力的问题，哪些是资源的问题，不要明明资源没有给足够，反而怪下属能力不够。
库存周转率相关绩效
统计口径
这个和准时交货率其实是一样的，之前周转率，特别说了统计口径的问题，这里不重复了。
划分子绩效
库存周转是一个二级绩效，一般挂在利润下面。这里比较尴尬，因为一般是按原因分解到产生呆滞及库存的部门或者个人的，比如工程更改产生的，预测取消的，订单延期的，最小采购量，风险采购不可以取消。但这些往往是强势部门，喜欢以，你这样考核，那我不接单，不交货，不工程更改来口头威胁。因为很多时候和正常生产物料关联在一起，偶尔高层也会屈服，同意暂时不考核。
PS:对于业务的租赁，售后的配件，这些部分是可以单独计算周转率的，鼓励他们合理预测，加快回收。
改善
这里强调一点，跨部门协作，从研发和接单过程就介入，预防呆滞的效果比最后处理好很多。
成本因素的隐形绩效
其实这主要指运营指标分解后的绩效，但很多公司管理精度不够，没有划分的很细。往往是用出事就倒扣绩效的模式操作。对于PMC，最常见的是成本指标，比如库存成本和急件成本，比如库存金额，采购现货溢价，上机费，空运费用等等。
但尴尬的一点在于，有些费用是不经过PMC控制的，如果真的要统计，需要财务的配合，再加上，有些公司单价信息是保密的，不好搞。但不考核这些绩效，日常中会发现很多部门不重视PMC的指令。
统计口径
统计口径比较简单，一般是按额外增加的费用或者车间人工工时累计。
划分子绩效
业务的急单，按单归集；因为内部人员问题导致的损失，按部门或者人归集。主要是从成本和费用类型加上责任主体，这样来分解。
改善
这个和钱挂钩，只要你真正统计出来，影响比较大的，相关部门会比较重视，然后改善的。
整体改善
前面是按结果导向进行向下细分，但实际中，我们会发现很多因素是相同或者矛盾的，所以最终我们需要把这些因素整合起来，整体分析，采取合适的方案，才能真正有效提高绩效。
方向*方法*坚持*运气，这四个大因素综合起来，才是最后的结果。在企业管理里，决策必须对；内部的框架必须完善；对应岗位的需要的最低要求的能力必须有。遇到问题，首先应该分析他是否违反了大方向， 然后分析是方法有问题吗？接着分析是人员能力问题吗？千万不要反过来。出现问题先找人背锅，指责别人能力有问题。而上面的三个类型解决的方法是不同的，原则也是不同的。
方向的归方向
方向问题指的往往是决策方面，是需要跨领域收集信息，找对有经验或者天赋的人才能搞定的。
PS:你如果只是执行层和管理层，不能违背决策层的，成为阻力。比如公司主打高科技，要求快速反应，你去鬼扯要大批量生产，不换线，那是找死。
方法的归方法
方法指的是企业内部管理能力，比如职责划分，流程这些。一般是跨部门多沟通，达成共识，规避风险。
能力的归能力
能力指的是执行个人的问题，一般是先培训，实在不行，调整分工，再不行招聘人。
因为困难，才需要我们存在
作为计划人员的PMC，“计划没有变化快”这句话应该经常听到或者自己也调侃。但如果企业内部稳定，异常少，他们往往就会把计划职能让其他职能兼职，不会单独设立这个岗位。所以就是因为乱才找你来。不困难，我们也就没有这份工作了。所以我们一定不能抱着一种没有异常的幻想。只能尽量评估各种风险点，提前预备机动资源以应对。但是也不要预备太多，因为想零风险，增加的成本是任何企业都无法承担的。
