2001、2002两年间，是华为历史增长最低的两年。
2000年，华为实现销售额213亿，比上年增长85%；
2001年销售收入为225亿，仅比上年增长不到6%，创历史最低；
而2002年更是成为华为历史上唯一一个负增长的年份，仅实现销售额221亿。
这种从高速增长到业绩下滑“过山车式”的转弯给华为带来了极大的冲击，公司刚刚在2001年完成“万人大招聘”，2002年就要大裁员，与此同时，华为的“股权激励”也遇到极大挑战，员工忽然意识到“高回报的背后存在倾家荡产的风险”，很多员工以离职的方式要求退回在公司的投资。
“2002年，公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”
—— 任正非《一江春水向东流》
幸运的是，爱默生电气公司以65亿元人民币的价格买下了华为下属公司华为电气，缓解了华为的现金流，帮助华为度过了生死难关。——这就是华为的冬天。
任正非和华为的管理层在冬天结束后的2003年做了深刻的反思。表面上看，华为遭遇冬天的原因是受2000年开始的世界网络泡沫破灭所波及。
但还有更深层次的原因：
一是低估了“冬天”的寒冷，尽管2000年网络泡沫在美国已经发生，任正非仍然保持乐观，发表《华为的冬天》讲话的同时，还是把2001年的销售目标确定为380亿，增长速度为68%，这一指导思想让华为各部门做出了扩张性质的预算，而当实际销售目标仅实现225亿时，巨大的费用对公司经营构成了极大的压力；
二是逆势扩张，在国内电信投资连续两年下滑的背景下，华为一方面强制性地抽调优秀员工到海外去，迅速抢占发展中国家市场，另一方面大规模招聘人才（号称“万人大招聘”），在研发上向高端路由器和无线通信领域发起冲击，期望用性能价格比的优势在国外市场打击寒流中的竞争对手，弥补国内市场的萎缩，维持企业的高速发展，这种逆势高投入对公司的现金流提出了极大考验；
三是对“小灵通”机会的误判，由于当时迟迟不给两大固话运营商中国电信和中国网通发放无线经营牌照，以至于两家运营商为抢占移动用户，只能依附于现有的传输和固话网络资源发展无线接入“小灵通”，华为无视这种需求，而是寄希望国家会发给两家运营商正式的无线牌照，从而放弃小灵通相关技术的研发投入，将资源集中到3G的投入上，同期的竞争对手UT斯达康和中兴则充分利用小灵通的机会赚了个盆满钵满。
任正非进一步反思“如何在组织上避免这种决策失误再次发生”。2004年，华为再次请顾问公司帮助设计公司组织结构，顾问公司发现当时的华为“竟然只有高层，却没有中枢机构，不可思议”，“而且高层只是空任命，不运作，提出来要建立高层经营管理团队EMT(Executive Management Team)”。
任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由EMT的八位成员轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变成后来的轮值CEO制度。这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，轮值者不得不削小“本位主义”，否则就达不到别人对他决议的支持，这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，从而削弱了公司出现的“山头”。
经历了八年轮值后，这一制度发展为“在董事会领导下的轮值CEO制度”，轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长，更多着眼于公司的战略，着眼于制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。
每位轮值CEO在轮值期间奋力拉车，牵引公司前进，一位轮值CEO走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决，从而解决了“将公司的成功系于一人，败也是这一人”的制度问题。
目前，华为有开始进行轮值董事长机制，道理同出一辙！
组织变革与创新的启示
01
中国常见的问题：我发现我们传统职能型部门的岗位由于流程职责不清晰，工作边界模糊，岗位都在做无效复用，最后都演变成了部门领导负责制，这样员工团队逐渐变的没有权利和能力对所负责的业务流程负责。公司效率就卡在了几个老总身上了。这样下去我们的组织会越做越累，越来越没有竞争力。
华为归根到底是打造了基于客户的流程型组织，前端拉动为主，后端推动为辅。
前线组织建设：让听得见炮声的人来呼唤炮火
后方组织建设：后方的支持服务要联勤化
组织能力建设：轮值CEO、轮值董事长、蓝军组织等创新减少决策风险
华为组织建设的4大原则
02
1）与客户对齐：客户需要我们作战队形是什么样的，我们就把自己的队伍调成什么样的。大客户（如运营商）需要一个综合型组织适配，华为就搞了一个铁三角，后面再有强大的后台支撑。
2）指挥权前移，同时加强监管：一边放权，一边又有监控。权力下放，监管跟上。监管有内控部门、内审，还有财经下面的账务，资金是集中管理调拨，所有的业务活动都会在账务中得到具体体现，这样管起来，想干坏事一定很难。监管有了，指挥的前移才是可行的。
3）组织规模大了要打开边界：华为之外的人，也可以为我们做贡献；与外界多交往，采用不同的用工模式。
4）绩效管理强化以客户为中心：以客户对我们的评价作为参考，每个组织都要加上“以客户为中心”这样一个指标。直接面对客户的部门，他们的客户就是外部的客户；如果是公司内部的后台部门，他们就以自己服务的内部同事为客户。
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