從本質上講，要帶好一個團隊，不可或缺的關鍵要素包括如下三個方面，我把這稱為打造高效能團隊的“三板斧”：
1、贏得團隊成員的信任，發揮影響力；
2、激活每個團隊成員個體的熱情，並將個人熱情凝聚成共同願景，讓大家看到並真心認同發展前景，有方向、有共識；
3、建立起適宜的機制、規則，促進團隊整合協同，實現1+1>2，並通過覆盤，實現持續改善與成長。
要想從根本上解決一個問題，需要我們系統思考，透過現象、看到本質，只有把握關鍵，牽住“牛鼻子”，才能馴服蠻牛。以下，Enjoy：
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深入思考
團隊紀律渙散表象之下的“冰山”
系統思考中有一個著名的“冰山模型”，揭示了人們思維的層次。
其中，冰山頂部露出水面的部分，是我們可以觀察、感知、經歷的事件或活動，例如員工頂撞領導、無故外出辦私事等等。
事實上，很多管理者只是“就事論事”，浮於表面，採取機械反應式的管理方法，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，沒有從根本上採取有效的措施，結果導致“按下葫蘆浮起瓢”。
所以，我們要透過現象看本質、增加我們思考的深度。這首先需要我們把有關的事件聯繫起來，看是否有一些趨勢或模式。例如，過去一段時間以來，員工的士氣變化態勢是怎樣的？
在把有關的事件聯繫起來、發現了一些趨勢或模式之後，我們要進一步分析、梳理發生這些趨勢或模式背後的因果關係，也就是有哪些影響因素，它們之間存在哪些相互關聯和反饋作用。
這些東西我們稱為“系統的結構” ，它們是理解系統會發生哪些變化以及為什麼發生這些變化的關鍵，讓我們不僅“知其然”，而且“知其所以然”。
就網友的案例來看，如果過去一段時間內類似事件一再發生，並且員工士氣日益低落、工作效率與績效表現節節下滑，說明主導該團隊行動行為的反饋迴路是一個“增強迴路”，通俗地說就是一個惡性循環。
造成這一惡性循環的關鍵要素包括：
1、領導沒有贏得團隊的信任，沒有影響力和權威，導致下屬不尊重、不認同，甚至頂撞領導；
2、因為領導沒有被信任，團隊成員看不到發展前景，個體沒有熱情，對團隊缺乏真心投入，導致士氣低落、紀律渙散；
3、由於領導不被信任，團隊中沒有相應的分工、搭配、規則或制度、流程以及文化，導致團隊缺乏整合、協同，最終績效低下，這更加降低了團隊成員對未來的信心，更加不信任團隊領導（如圖1所示）。
圖1：主導團隊行動行為的反饋迴路
這樣分析之後，看似棘手，實則簡單。因為你只要能夠抓住關鍵，讓其中一個或幾個要素逆轉，比如你有辦法激活大家的幹勁，所有與這個要素相連的其他要素，或早或遲、或大或小地，都會受到影響，實現改善。
所以，從本質上講，要帶好一個團隊，不可或缺的關鍵要素包括如下三個方面，我把這稱為打造高效能團隊的“三板斧”。
1、贏得團隊成員的信任，發揮影響力；
2、激活每個團隊成員個體的熱情，並將個人熱情凝聚成共同願景，讓大家看到並真心認同發展前景，有方向、有共識；
3、建立起適宜的機制、規則，促進團隊整合協同，實現1+1>2，並通過覆盤，實現持續改善與成長。
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贏得信任、打牢根基
毫無疑問，信任是領導力的基礎。如果下屬不相信你能成事、不確信成事之後自己可以分享利益，並且預計可以在一段時間內跟著你得到發展，他們就不會自覺自願地追隨你。即便是你被任命為領導，大家也可能只是表面上服從而已。
所以，要想發揮領導力，打造一個真正有戰鬥力的團隊，必須建立起牢固的信任。
因為信任會影響團隊成員日常的溝通，從而影響團隊的行為和績效表現。
如果團隊成員相互信任彼此，他們就能夠以開放的心態，坦誠地溝通，可以更好地釐清目標，為如何實現目標而貢獻自己的智慧，並達成共識；在執行過程中，也能及時補位，從而確保團隊實現預期的目標。
當大家看到共同協作取得的良好成果，就會被激勵，更加鞏固彼此之間的關係和信任，形成一個團隊成長的引擎（如圖2所示）。
圖2：信任成為團隊成長的引擎
相反，如果團隊成員之間不信任，就可能相互猜忌，在溝通的時候不坦誠，在行動過程中不能全力以赴的投入，從而讓團隊難以有好的成就，這會進一步加劇團隊成員之間的懷疑與猜忌，導致更加不信任彼此。
因此，在我看來，沒有信任就沒有領導力，沒有信任就沒有團隊。
那麼，怎樣才能獲得團隊成員的信任呢？
綜合國內外學者在這方面的研究，我認為，要想獲得團隊成員的信任，我們需要具備下列5個方面的條件（簡稱為“5C”）。
1、有能力（capability）
要想取得別人的信任，自己必須有能力，讓別人相信自己可以成事。這是信任的前提和基礎。
面對一個沒有能力的上級，遇到問題的時候束手無策，團隊成員不可能信任和尊重這樣的領導。
2、投入與承諾（commitment）
我們常說“行勝於言”，老子在《道德經》上也曾講過：“是以聖人處無為之事，行不言之教”，指的是聖賢之人善於洞察事物內在規律，順勢而為，並且注重以身作則。
西方諺語也有類似這樣的表述：領導人以身作則不是影響他人的重要方式，而是唯一方式。
所以，要想獲得團隊成員的信任，領導者除了有能力，也要“想幹事”、願意付出、全心投入，讓大家看到你有在這裡堅持的打算、有發展的可能。否則，如果你沒有幹勁、對工作沒有熱情，或者有離開的想法或苗頭，誰會相信你？
3、目標與利益一致（common goals and Interests）
如果我和你有共同的目標和利益，也就是說我們是站在同一個戰壕裡的戰友，我就會信任你。否則，如果利益不一致，就很難讓人產生信任。
所以，領導者要贏得別人的信任，就要出於公心、真正考慮到團隊成員的利益。
4、一致性（consistency）
要想獲得別人的信任，除了能力之外，必須具有可信度，也就是你做出的承諾可以被兌現，在一段時間內自己可以保持一致，可以被預測，沒有忽左忽右、言行不一、令人難以琢磨的狀況。
這樣可以讓他人相信，跟著你成事之後，自己也能分享到利益。這往往需要一段時間的相處，他人會基於你過往的記錄來做出判斷。
5、公正、透明（clarity）
過去，關於領導力，有一些錯誤的說法，好比說要講究權術、顯得神秘、與下屬拉開一定的距離，或者是要有一些排場等等，這些可能會讓人產生一定的畏懼，但是並不能創造真正的信任，因為信任是每個人基於自己所獲得的信息而做出的一個判斷。
如果我對你不瞭解，缺乏必要的信息，就難以作出判斷。如果領導高高在上，深不可測，和我沒有連接，只能讓我猜疑，很難讓我信任。
總之，信任是追隨的基礎，是領導力的本質，也是打造高績效團隊的核心環節。
就像諺語所講：打鐵還需自身硬。孔子在2000多年以前也曾講過：“身修才能家齊”。
作為領導者，必須從提升自我的修為做起，做到上面這五個“C”的要求，贏得他人的信任，才能履行領導的職責。
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激發熱情，塑造共同願景
《莊子》中講過：“哀莫大於心死”。如果一個人沒有了渴望，對很多東西都不在意了，這樣的人會很難管。
每個人內心深處都有對未來的渴望，都有想做一番事業的動機，只不過，有時候，人們並不能特別清晰地描述出這些想法；同時，由於存在諸多現實條件限制，許多人也會把這些渴望或動機藏在心底，或者讓它慢慢被埋沒。
所以，要想激發團隊的活力，首先要想辦法激活員工內心深處隱藏的渴望，讓他們充滿熱情與幹勁。
同樣，即便團隊中每個人都有想法，要是他們各自為戰，不僅形成不了合力，甚至可能造成矛盾與衝突，因為大家追求的目標不同，正所謂“道不同，不相與謀”。
所以，不僅要激活個體的熱情，更要想辦法把這些熱情凝聚起來，形成方向一致、每個人真心認同的“共同願景”。
在管理學大師彼得·聖吉看來，共同願景（Shared Vision）是組織成員真心渴望實現的未來景象，是學習型組織的基本要素之一，彼得·聖吉將其列入“五項修煉”之一。
對於團隊效能而言，也是如此，正如孫子所講：“上下同欲者勝”。如果團隊成員沒有共同認可的目標，或者對項目目標缺乏清晰的理解，將影響到集體的決策和協同行動，損及團隊績效。
事實上， 願景也能成為團隊的成長引擎。
一方面，願景與現狀之間的差距會激發人們採取行動、從而改善現狀的動力，想辦法、一步步地創造出心中真正渴望實現的景象；
另一方面，現狀的改善又會帶給人們成就感，激發人們進取的信心，進一步釐清並創造新的願景（如圖所3示）。
圖3：願景成為團隊的成長引擎
那麼，怎麼帶領團隊塑造共同願景呢？
按照彼得·聖吉等的研究，根據領導者的領導力和組織成員的參與程度，塑造共同願景有五種策略：
1、告知
願景由領導者提出，並告知團隊成員，讓他們選擇：要麼遵從，要麼離開。
在這種情況下，團隊成員沒有機會參與，而且因為缺乏深入的溝通，人們或許會遵從，但未必發自內心地全心奉獻。
2、推
領導人制定願景，但他們並不是獨斷專行，而是試圖“說服”人們接受他的願景。
這種策略實施的重點在於：隨時保持反饋渠道的暢通，加強你和員工的關係，不要試圖去操縱他們，不要只顧著勾畫願景，要把重心放到願景所帶來的好處上。
3、測試
領導者把願景的具體內容展示給人們，既不是告知，也不刻意做推銷，而只是進行測試，瞭解人們對此的反應，並根據測試結果，進一步修改或重新設計願景。
4、協商
當領導者認識到自己不知道所有的答案，希望團隊成員提供意見，以便整合出一個願景時，他們傾向於採用協商的策略，廣泛聽取意見，但自己依然握有決定權。
5、共同創造
領導者和組織成員經過合作，一起建立共同願景，每個人都平等地參與（最高領導也只是其中一員）、 坦陳自己的願景，並經由深度匯談，讓願景自然地浮現出來，成為大家共同的選擇。
從實際應用來看，每一種策略都各有優劣勢，有不同的關鍵成功要素，需要團隊領導根據具體的情況，選擇並使用最適合自己的策略。
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協同執行，持續成長
一旦明確了共同願景，就要激勵團隊成員、做出部署，想辦法創造條件、做出改變，通過行動，一步步地邁向願景，爭取早日實現願景。
一般來說，這是一個長期而漫長的過程，因為真正有見識的願景都是富有前瞻性、有挑戰性的。
總體而言，這裡麵包括如下5個步驟：
1、認清現狀，找出差距；
2、明確關鍵成功要素和策略；
3、組織與計劃；
4、採取措施，推動願景的實現；
5、定期覆盤，優化組織與分工、策略與計劃以及協同工作的規則，並提升能力，促進團隊的協同。
尤其是通過覆盤，可以實現團隊成長的閉環。原因包括如下三個方面（如圖4所示）：
圖4：通過覆盤實現團隊成長的閉環
1、你可以把實際結果與預期目標進行對比，把實際執行過程與事前確定的策略與計劃進行對比，針對其中的亮點和不足進行深入的分析、反思，找出根本原因與關鍵要素，並從中學習到經驗與教訓，有助於個人能力的提升，把經驗轉化為能力。
事實上，對於成人學習而言，從自身實踐經驗中學習，是最主要和常見的學習機會。正如華為創始人任正非先生所講：將軍不是教出來的，而是打出來的。覆盤就是每打一仗之後的總結、反思、從中學習。
2、覆盤作為一種結構化的方法論，可以成為團隊的基本工作法，讓大家在一起相互研討，這本身就是一種知識分享與創造的機制，而且有助於增進團隊協同作戰能力。
事實上，如果在覆盤中能夠營造坦誠、開放、自省的氛圍，不歸罪於外、不相互推諉與指責，也有助於增強相互信任關係。
3、按照覆盤的方法論，覆盤始於對目的、目標的回顧，可以幫助大家更好地認清現狀、釐清願景，並發現創新的機會，調整策略與計劃，優化分工與合作的規則、協同的機制，從而更快、更好地實現願景。
綜上所述，如果能夠用好這“三板斧”，就可以打造出一支目標一致、團結有力、協作高效的高效能團隊。
當然，知易行難，看起來簡單，要真正做到位並不容易。但是，這是每一位管理者都繞不開的核心任務。
正如原通用電氣CEO傑克·韋爾奇所講：領導者的第一要務是設定願景，激勵員工並建立最佳團隊，促使他們達成此一目標。
