對於中小企業的考核，首先我們要弄明白，每一次考核的最終目的是什麼？我們想要得到一個怎樣的結果才進行的這次考核？
中小企業想要避免考核流於形式，必須注意這三個問題：
一是取得老闆或最高領導層的信任並大力支持推行；
二是人力資源者的專業度；
三是公司人員的綜合素質（特別是高層管理人員的素質），高素質的員工，對公司施行的制度、考核辦法，他們的配合度較高，不會故意刁難找茬。
時下的中小企業，使用的考核工具很多，不論是OKR\KPI\360度\BSC\MBO，員工對考核一事的牴觸情緒都很大。一家公司想施行考核制度，如果沒有高層領導的全面支持及助威，那考核工作到最後就會流於形式，走過揚。比如某經理新上任，召集各部門經理參加關於考核實施的討論會，部門經理會找種種藉口和理由不參加。
360度考評，也稱全方位考評。
它指的是被考核者自己、上級、下級、同事甚至客戶對被考核者進行評價，評價的內容一般分兩大類，一類是態度；一類是能力。包括溝通技巧、專業知識、領導力、組織能力、工作強度、勝任能力。
360度考評的辦法，一般在小企業、小微企業、初創企業、制度不十分完善的企業內運用。為什麼呢？因為企業的這階段，很多工作無法量化，提取指標，KPI無法精確提取指標，衡量權重。
所以，一些無法量化的職能部門和初創企業，使用多維度多層面的360度考核辦法，也是可行的。
案例中所述，“A企業是一家廣東省的項目型小公司，部門數量及員工人數都比較少，績效也不完善。”以及“三個部門都默契的相互打高分”的這種情況來看，該公司應該使用的是360度考核辦法。
不論是哪一種考核辦法，“互評”永遠是一把鋒利的雙刃劍，使用得好，一好百好；使用得差，適得其反，甚至功虧一簣。
一、考核中互評的優缺點
優點：
1）綜合性強、考核區域跨度大；
2）能夠避免了考核的片面性、可以對同一被考證者進行多維度綜合評價；
3）通過客戶的評價和監督推動工作質量和工作效率的提高；
4）可以作為中高級管理人員的民主測評手段。
缺點：
1）考核結果容易受到情感因素的影響，人情分在當中作祟。導致工作能力強的人分數不一定高，工作能力一般但善於搞好人際關係的人卻很高，考核結果與考核目標背道而馳；
2）被考核者的考核成績不一定反映其績效，準確性不高；
3）操作不當，考核容易流於形式；
4）考核成本高，使用範圍受限制。
5）由於員工普遍對考核工具缺乏瞭解，許多考核人並不主動學習和掌握考核方法，而是被動的接受人事部門的考核安排。
二、沒有具體指標的考核，最後的結果都不理想
著手考核工作，首先我們要進行KPI的抽取，如果KPI數據抽取準確，那麼你的考核工作已經做對了一半。考核最怕的就是指標提取不準確，或是偏離實際太多，這樣沒法考核。
提取KPI的方法，我們可以從“魚骨圖”分析法，價值樹、崗位說明書等工具進行。接下來進行目標分解，比如預計年度銷售300萬，在年終總結髮現由於某種原因，導致完成的結果還不到一半，這個時候需要對考核方案進行調整，怎麼調整，怎麼預計目標和結果，這就需要我們從“魚骨圖”等工具逐項分析、細化可行性較高的指標。
舉例：
一個人患有肥胖症，他想著如何控制體重，醫好自己。首先詢醫得知，這種病症的起因有起種，飲食不控制、生活習慣不好、不愛運動鍛鍊等因素造成。我們提取幾個關鍵因素，如圖：
然後，我們再根據這四個關鍵因素，進一步提取達成醫治效果的各項指標，如圖：
從這張圖中，我們進一步瞭解，想治好肥胖症關鍵因素下的子因素，但是如何做到，具體指令指標是什麼還不明確，這就需要我們再一步詳細地找出具體的、可行性較高的指標，如圖：
大家可以看一下，從這圖中，我們可以看到，考核的指標由原來的大範圍、模糊化變成了現在的清晰、切實可行的指標了。
三、案例中存在問題及解決辦法
在前面，我們有講到，沒有領導的層層監督的考核，很容易陷入“人為考核”，特別是在沒有老闆、HR參與的情況下，這樣進行的考核，結果不理想是當然的。
人，都是有私心的，自私的，這是人性，很正常。在部門互評中，三個部門人員的想法凝聚到一塊。
“如果我對他們打了低分，那他們會不會也給我打低分？”
算了，與人方便，等於與已方便，還是打高分吧。
就這樣，大家在一個群裡聊幾句，或者坐在酒桌上說幾句，大家都心照不宣了。
舉例：
一個貧困家庭有七八個孩子，缺吃缺穿的。
父母在街上買回一大包白糖，交給孩子們保管，然後父母和老大到地裡去幹活，晚上回家的時候，你會發現，這包白糖少了一大半，問，白糖哪去了？幾個孩子閉口不答。
經審問，原來幾個兄弟商量好了，平均分配，大夥對著白糖袋子口，一人舔一口，一人舔一口，糖就少了半袋子。
父母：權威層面
老大：規劃執行層面
剩下的：得益層面
大家看，權威層面和規模執行層面的人都沒有參與考核當中來，經不住誘惑的得益者自然會“監守自盜”了。
對於本次案例的處理，請HR深思這幾個問題：
1）本次考核，公司究竟想考什麼？最想得到什麼結果？
2）特殊情況特
殊處理，為這個項目單獨設計出考核方案，具體到可行性指標，一定要細化，不能出現模糊的指標，到最好又是一片“你好我好大家好”的局面。
3）讓權威層面的人物參與本次考核，最後把各部門負責人拉到考核的施行者位置，樹立起考核的重要性，考核非兒戲，容不下弄虛作假。
4）通過召開會議，傳達考核規則及要求。
5)如果一定要在考核中，增加互評這個維度，一定要把握好尺度。
考核，是一項巨大又漫長的工程，非一朝一夕即可成就之事，考核路上，HR任重道遠。
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