公号：Easymes
“换个视角看ERP在制造企业的价值”一文发布之后，一些做ERP的小伙伴私信说看后很郁闷，但同时也承认这一事实——
ERP在多数制造企业已定位于“财务软件”，对于生产管理很难发挥作用。那ERP不行，生产现场的管理软件，究竟该怎么选择呢？
有人说MES。对于MES，虽然似乎已成为生产管理软件的代名词，但行业内已有共识，其外延过窄，不能满足于生产管理现场复杂多变的需求。
MES产生于上世纪80年代，最早的应用行业集中在石油、钢铁、化工等流程性行业。MES的标准ISA95（企业系统与控制系统集成国际标准）也是二十多年前制定的。国内外市场上主流的MES厂商很多来自于自动化设备公司，如霍尼韦尔、西门子，因此产品打上了很深的大规模制造的流程性行业特征。
在离散制造行业，MES集中在汽车整车、3C等生产自动化程度较高行业。在多品种、小批量的机械、装备制造行业的应用效果差强人意，真正经得起时间验证、可以在企业常态化应用的成功案例寥寥无几。
制造易认为，未来能够满足多品种、小批量离散制造行业的生产管理系统，一定是以精益思想为理论基础，采用平台化架构、可柔性化扩展，高业务匹配度，以生产协同（涵盖MES生产执行部分，但外延更丰富）为核心的实战化工具。
在此，我们给大家提供产品选型的几点建议。
用户在选型中要避免以下误区
企业在选型时，与软件厂商二者站在不同立场，出于不同目的，自说自话。
用户的问题主要表现在：
自身需求模糊，要解决哪些问题不具体、不明确、不聚焦。
产品认知错误，低估了生产管理系统的复杂度，想当然地认为ERP、定制化开发，甚至OA、报表工具也可以实现一些功能。
只选贵的、不选对的，关注供应商的品牌光环，不了解真实案例效果，不了解供应商在该生产领域真实能力经验。
追求功能大而全，不结合实际需求，没有轻重缓解，不断扩展需求。
自我认知不客观， 管理基础、信息化基础薄弱，不具备应用条件也要盲目攀比。
低预算、高预期，资金有限，却要追求所谓系统功能的完备与先进。
产品选型应遵循用户思维
目标是做事的方向。信息化工具是手段，是达成目标所选用的工具。实践中，很多企业把应用软件系统当成了目的。陷入对于产品功能的盲目追求，进入到功能导向思维的误区。
功能导向是软件开发者思维，不钻研工厂实践，而是考虑软件功能是否齐备，技术是否先进。产品听起来高大上，但都是花拳绣腿。
管理导向是从解决实际问题的角度出发，是真正的用户思维，产品设计时紧密结合实战，充分考虑操作者使用习惯，以产品应用后是否可以有效解决问题为评价标准。
需要注意的是，很多产品都宣称功能是完整的，看似也能解决生产现场的问题，但仔细推敲后，就会发现，这些功能只解决了“有”的问题，却不“能”，与生产现场实际相距甚远；或者功能模块之间的系统化逻辑不够科学，甚至相互掣肘。
举例来说，很多MES产品都宣称可以做到从计划排产到生产执行、完工汇报的全流程管理，但却缺失生产准备功能。有计划不一定可以开工，开工是需要若干条件的。以工具工装为例，准备不到位是无法开工的。那是不是有了工具工装管理模块就可以了呢？也未必。工具工装的状态是否满足需求呢？细化到刀具准备，库存里是显示有所需刀具，但刀具的状态是什么？是否已修磨过？还可以再加工多少件产品？这些信息如不完整，生产开工条件仍无法准确确认。
生产管理系统的四项管理作用
古典管理学者亨利·法约尔在《一般管理与工业管理》一书中，提出管理就是计划、组织、指挥、控制和协调。生产管理就是在生产领域中，对上述管理职能的具体实现。其核心的工作主要围绕以下生产计划（计划）、生产准备（组织）、生产执行与监控（领导、控制）、生产协同（领导、协调）四个方面展开。在产品的选型上，应以是否能实现上述职能为基本评价标准。
生产计划
生产计划解决的是生产什么、何时生产的问题，也就是要让工人知道自己做什么，这是生产管理的核心目标。但这个目标仅是一种模糊的表述。生产管理的目标实际是一个体系，要满足多种需求。最短交货期、最高生产效率、最低成本等都是企业生产管理的目标。因此，计划编制、下达、管理方式，与这些目标息息相关，牵一发而动全身。
多品种、小批量离散制造行业的生产计划管理一般的分解逻辑为：公司年度生产大纲——公司季度计划——公司月度计划——车间月度生产计划——车间作业计划，更细一些的会落实到周计划甚至日计划，有些下游零部件供应商会跟随主机厂进行滚动计划编制，有些企业还要做销售预测。
企业的计划往往是不稳定状态，计划变更、取消，临时插单、调整是现场常态。合格的生产管理系统在计划管理方面应至少实现以下基本功能：计划的编制、计划分拆、滚动计划的编制、计划的快速制订调整、计划所需资源的快速评估、围绕计划的MRP运算、生产作业计划的排程、排程执行结果跟踪、调度指挥看板等。
生产准备
是不是生产计划编制完毕后就可以开工了呢？当然不是，想做什么和能做什么是不一样的。
离散制造行业的实作时间在加工周期占比往往不超过20%，大量的时间在生产准备与协调环节。生产准备事项众多，包括物料准备、设备准备、人员准备、工装夹具准备、图纸准备、工艺文件准备、数控程序准备等等。
需要注意的是，这些资源中有很多是竞争性资源，你用了我就没有可用的，需要在计划环节进行科学排布。只有准备工作到位了，才不会出现工人干活过程中停工待料的现象。信息化系统应可以形成以订单为源头的生产准备拉动机制。在系统中可分发、监督、提醒相关准备工作的有序开展。
生产执行与生产指挥
生产管理系统，除了可以执行工单下达与任务执行，难点还在于生产执行过程监控、指挥：即是否可以第一时间看到生产现场的状态，而且是全面、准确、快速的发现状态；是否可以在出现问题时第一时间作出反应；是否可以科学、及时调整生产组织策略，有效的指挥生产现场？
监控的目的是快速做出反应。实现监控的对象包括人、机、料等各类生产资源；监控的主要手段是现场数据采集以及走动式管理；监控的表现形式各异，有生产指挥中心、有电子化现场管理看板，再不济也有一些统计表格。无论何种形式，重要的是监控的内容要全面，监控的信息要及时。
实践中，采集设备数据应该没有技术难度，利用PLC、MDC等设备数据采集软硬件系统，可以实现对生产线、或机床数据的快速采集。
真正的难点在于两方面：一是除了设备数据之外的现场物料（原辅料、工具、在制）数据、人员加工能力数据获取；二是采集的人机料数据如何综合利用。单一的数据只能解决局部问题，只有把上述数据综合分析利用，能够在生产流程改进、生产能力挖潜、计划交期提升方面，生产指挥提供决策支持，才更有价值。
从目前多数企业情况来看，由于缺少有力的信息化工具，基础数据的全面采集还没有做好，很多企业连现场在制都不清楚，更谈不上分析、挖掘与生产指挥了。所以，这也是目前离散制造行业工业大数据分析“雷声大、雨点小”的重要原因。
生产协同
由于离散制造的行业特性，多部门、多岗位的协作效率低下，是导致生产过程中非增值时间过多的主要原因。我们常说，如果把任务按到机床上，任务完工时间基本上就是可控的。但多数情况下，是任务迟迟不能上机床或者中断频发。因此，生产协同在生产管理中是最重要的需求，这一功能也是目前很多MES产品所欠缺的一项。
生产现场的异常变化是常态。急单、插单对原有计划带来调整要求；设备故障影响生产执行；物料供应不足，报废需要补投，等等异常情况使现场管理人员变成了救火队员。
在实践中，生产现场一定是多环节协同的工作场景。各部门之间的信息交互不局限于计划、工单、报表等内容。关于设计、工艺、准备、异常等问题随时发生。必须要建立起一种有效的协作机制，以完成各项任务。
因此，有些企业尝试通过OA、微信、短信、报表工具等方式，但都不能够成功提升生产现场协同效率。其原因在于，未了解协同运行背后的业务逻辑与数据关联关系。协同不是简单的一个消息或一个问题的传递，背后要关联大量的信息，在信息传递后，如何反应、反馈、及时解决，作用到其它业务模块才是关键。单纯靠通讯工具、报表工具不但难以实现信息的闭环，很可能会增加协同的复杂性。
未完待续
