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有資源沒能力，就會對資源造成浪費；
有能力沒資源，能力可整合資源。
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
一、多元化戰略分類
多元化示例圖（圖片來源於網絡）
弗雷德·戴維認為：多元化戰略（diversification strategies）包括兩種基本類型—相關多元化（related diversification）和不相關多元化（unrelated diversification）。業務相關是指業務彼此的價值鏈之間具有競爭價值的戰略適應性；業務不相關多元化指業務彼此的價值鏈之間沒有相似點，不存在有競爭價值的跨業務關係。大多數企業青睞相關多元化戰略，以實現協同效應。具體方式如下：
- （1） 將具有競爭性的專長、技術秘訣或者其他方面的能力，從一項業務轉移到另一項業務；
- （2） 將多個分散的相關活動整合成一項業務，以降低成本；
- （3） 挖掘知名品牌名稱的共同用途；
- （4） 跨產業合作，創造有競爭價值的資源優勢和能力。
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在傳統的企業管理中多元化是企業發展的一道選擇題，然而在實際的操作中，由於企業已經發現多元化的業務越來越困難，多元化戰略的流行程度在下降。20世紀60-70年代企業熱衷多元化；到了80年代人們對多元化的熱情逐漸消退。哈佛商學院教授邁克爾·波特形象的提到："管理者無法駕馭多元化這頭野獸"。因此在企業經營過程中往往以出售或關閉盈利能力弱的業務或部門，集中發展核心業務。
然而單一的風險就好像是將所有的雞蛋放到同一籃子裡。雖然很多企業成功實現了單一經營，但新技術、新產品以及新消費需求的出現，都有可能毀掉這個企業。例如數碼相機淘汰膠捲加工業（柯達）、手機已經永遠改變了固話，長途電話。
企業進行多元化戰略已經不僅僅是將商業風險分散到不同產業，因為股東本身就可以通過購買不同產業的公司股份或投資共同基金來分散風險。只有多元化戰略所帶來的價值大於股東通過個人行為獲得的價值時，多元化才有意義。因此，企業多元化所選擇的產業必須具有足夠的吸引力，以產生持續的高額回報，並使得各部門實現協同效應。這種協同效應比單個實體獨自取得的成績更可觀。
（一）相關多元化
相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特徵，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，他們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有相同的或是相近的特點。根據現有業務與新業務之間"關聯內容"的不同。例如京東（JD.COM）是一家總部設在北京的中國電子商務公司，但是在其發展的過程中業務逐漸發展成為集電子商城、金融、物流等為一體綜合服務企業。電子商城是其核心業務，在對主營業務價值鏈完善性打造上因和"購買—交易支付"相關，所以增加了金融業務，線上業務要達成自然需要線下線下物流業務的支撐，京東又引入物流業務，現如今在智能化業務上發力，無不圍繞"核心業務"展開，對核心業務的補充支持與優化。
（二）不相關多元化
不相關多元化戰略是投資一系列能夠各自取得良好財務成果的產業，而不是竭力追求各產業之間價值鏈的匹配。應用不相關多元化的企業一直在不同產業中尋找能夠與之達成協議，或者有潛力獲得高回報的企業。執行不相關多元化意味著，要收購一些資產被低估或遭受財務困擾，抑或資本短缺但是發展看好的公司。不相關多元化的缺陷是母公司必須配備一支強大的管理團隊，從規劃、組織、激勵、委派到控制都能高效，因為多個產業的管理比單一管理難度更大。
業務多元化示例圖（圖片來源於網絡）
相關多元化和不相關多元化的重要關鍵不同在於，前者是基於市場、產品或者技術上的共性，後者更多考慮的是利潤。
二、專業化和多元化對立嗎？
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從基本的認識層面來講，不少管理者的認知是多元化和專業化是對立的。這一認知是實現路勁的上去區分的，專業化意味著專注，精準，所以就不允許業務有三心二意的多元化；但是我們贊同這樣的認知。從管理學專業的角度來講，在專家的眼中沒有非此即彼的說法。只要有一定的資源（人力資源，物質資源和組織資源），一定的能力就能夠實現業務的專業化；在現有業務的同時多做兩個業務，卻做的不專業，這才是風險；相反，在資源保證的前提下，根據自身情況的介入幾個產業，而且做得很專很精，多元化就是具有多個項目能力，多個業務的專業化。要是在多個業務上做到優勢互補，形成"協同效應"那將是更完美的。所以，多元化戰略更多傾向的是業務的配比，專業化更側重的是對業務的態度定位。因為劃分本身就有認知誤的偏差，那麼專業化的就是做一項業務的認知顯然不是多元化戰略的初衷。
如果做一項業務，泛泛的做一下沒有深入，其本質也不是專業化；做多項業務，也僅僅是"了勝於無"試驗性做法，依舊談不上專業化。所以，在專業化上來講，任何行業都應該做專，做精，做透就是專業化。而不是在一口井都沒挖出水，就再挖其他地方，坑都一堆沒一個出水，縱使說是多元化，在本質上還不如業務單一化。
三、 什麼樣的企業適合推行多元化經營呢？
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佛雷德·戴維認為企業推行多元化戰略的情形有：
（1） 相關多元化推行條件：
- 企業在一個沒有增長或增長緩慢的產業中競爭；
- 企業加入相關產品能夠加強其現有銷售；
- 新的相關產品能夠提供非常具有競爭力的價格；
- 新的相關產品銷售存在季節性，能夠平衡企業現有的銷售高峰和低谷；
- 企業的產品處在產品生命週期的衰退期；企業有強大的管理團隊。
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（2） 不相關多元化推行條件：
- 現有產品服務收入能夠在添加新的不相關產品之後得到顯著提升；
- 和現有產品比，新產品銷售模式能產生一定的互補效應；
- 企業主營業務所在產業正在遭受利潤下降的衝擊；
- 企業擁有新產業裡成功競爭的資金和人力資源；
- 企業擁有收購一個不相關但卻誘人的企業的機會；
- 收購方和被收購方之間的財務協同；企業現有產品的市場已經飽和；
- 企業長期集中發展某個單一業務而招致反壟斷制裁。
在企業初創期間不管是資金，人力資源和組織資源都是有限的在這個發展階段"聚焦"單一業務能夠更好地利用有限資源；在企業發展到一定階段，具備一定技術專業性，技術控制力（核心競爭力），並且有一定的資本和人力支持再精力支撐可以考慮多元化；如果核心業務沒有做好，這山看著那山高，啥都想試試如果在這個階段僅僅是試驗性的"摸索"而缺乏實際核心競爭力，多元化操作起來反而覺得難了。先做好A業務的專業化，有了經驗，資金和人力資源的支撐再考慮多元化——B業務.....C業務（更傾向於相關多元化）可以放讓企業發展的更穩當。
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推行多元化，除了在資源這塊的準備外，還要有一套很好的管理和激勵機制，能夠吸引好的人才和團隊建立，能夠讓團隊形成核心。有資源沒能力，就會對資源造成浪費；有能力沒資源，能力可整合資源。所以多元化戰略推行上還要在團隊打造上突出人才能力衡量和把控。
多元化不是形式上的檔次見，也不一定是實力之見，如果在認識這塊沒有搞清楚，在能力這塊認知不足，準備不足；抱著"東方不亮西方亮"的投機，試驗的思想來定義企業推行"多元化"顯然是念的歪經。小概率事件盛行，或許東西方都不亮，對於多元化都是誤解，對企業來說都是風險。專業化是對業務的態度，多元化是業務種類的配比，沒有做好第一業務的專業就不應該牽扯到第二個業務的專業上。這是我們應該謹慎對待的問題。
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