文/ 江一葦 編輯/ 譚璐
萬科集團董事會主席鬱亮穿著一件白色T恤走進餐廳，白色T恤前面印著四個字“筋廠製造”，背後寫著“不撞南牆不回頭”。“這是我們的廠牌。”鬱亮指著身上的衣服說，“我們的新MV，你們看過沒？”
鬱亮說的MV，是萬科與知名搖滾樂隊新褲子合作的歌曲《就是不妥協斯基》，MV將萬科稱為“筋廠”，歌曲唱道，“我們相信，一根筋沒什麼不可”。鬱亮解釋：“一根筋就是做事要認真，認真做好產品、好服務。”
鬱亮坦言，這首歌曲是為95後準備的，此前萬科做過一個調查，發現95後對萬科品牌無感，“我們特別著急，就想能不能做一件接近他們的事情。接近不等於討好，接近就是培養一種感情上的聯繫，這是我們的主要目的”。
當越來越多的年輕群體成為萬科的服務對象，一系列年輕化的動作成為必然選擇。長期來看，影響房地產行業的，除了宏觀調控、各種政策、新冠肺炎疫情等，還有一些影響國家經濟社會的重大因素，沒有被充分認識到，比如人口問題。
鬱亮指出，95後是25歲以下，95後比 25-50歲這個區間的人少了1.39億，影響著社會生活的方方面面，而且人口的變量是慢變量，很難改變。從這一點上來說，95後非常稀缺。所以，更需要用開放的心態，從年輕群體的角度來思考問題。
在當天下午的媒體溝通會上，鬱亮身穿另外一件同樣印著“筋廠製造”的黑色T恤亮相，衣服後面寫著“沒有撤退可言”。
此時此刻，對於房地產企業來說，確實無法撤退。首當其衝的，是“三道紅線”的壓力。
8月，住房城鄉建設部、央行在北京召開重點房地產企業座談會，傳達了融資新要求：房企剔除預收款後的資產負債率不得大於70%，淨負債率不得大於100%，現金短債比不小於1倍。
新規從參會的12家頭部房企開始試行，包括萬科、碧桂園、恆大、融創等，各家房企在9月份上報反饋信息。從2021年起，新規將正式全面實施。
萬科集團董事會主席鬱亮
在鬱亮看來，“三道紅線”對行業的影響，不亞於2002年實行土地招拍掛制度帶來的變化。由此，行業的遊戲規則改變了，影響到所有企業而不是個別企業，所以房企的打法就要隨之而變，重新適應新規則。
萬科內部就從財務紀律提高到財金紀律，財務紀律強調不能做假賬、成本分攤，而財金紀律還包括考慮到投資紀律。因為“三道紅線”會進行穿透檢查，表內表外穿透性全覆蓋，所以之前的財務技巧沒有任何用處了，企業必須實打實進行調整。
如果說2002年之前是土地紅利階段，拿到地就能賺錢，那麼在實行招拍掛制度之後，就是金融紅利階段，需要更多資本的支持才能買更多的地。而“三道紅線”出臺，終結了地產的金融紅利時代。自此，房企進入管理紅利時代。
目前，萬科在城鄉建設與生活服務商概念的賽道上，整體業務佈局是基本完整的。鬱亮強調，在新的競爭策略下，萬科必須留在第一軍團，保持利潤。
同時，衡量一個地產企業的標準也發生了變化，對於萬科來說，主要有四個：一是戰略上不能犯錯，做正確的事情。二是聚焦好產品、好服務。三是認準了一樣東西，就長期堅持。四是各方面都均衡發展，沒有明顯的短板。
鬱亮表示：“當行業規則發生了改變，不知道怎麼辦的時候，唯有好產品、好服務才能讓你活下去。”
今年是鬱亮加入萬科的第30個年頭，平時很少發朋友圈的他有點感慨，在9月下旬獲頒“三十年服務獎”當天，寫了一句話“30年彈指一揮間”。鬱亮自我評價，“我是一根筋的典型代表，30年我遇到了多少變化和可能性，不是一根筋，怎麼能堅持30年呢？”
以下節選自鬱亮在媒體交流會上的問答（經編輯整理）：
三道紅線
基於我們的觀察，萬科很早就提出了“白銀時代”的看法。萬科真的挺老實的，看到什麼就告訴大家，但老被人誤解。萬科一直有一個特別清晰的原則，即不賺最後的銅板。如果每一個小波動都賺錢，危險太大了。這是萬科一直以來對自己的要求。
今年“三道紅線”的要求，我認為影響力不亞於2002年的土地招拍掛制度。這是行業重大遊戲規則的改變，影響所有企業而不是某些企業。遊戲規則變了、打法變了。我們從財務紀律提高到財金紀律，財務紀律是不能做假賬，財務紀律和財金紀律差別在哪兒？你得考慮好投資紀律。
“三道紅線”是會進行穿透檢查的，表內表外穿透性全覆蓋。之前的財務技巧沒有任何用處了，必須實打實來調整。所以，對所有開發商來說都是挑戰。對萬科而言，我們特別不希望行業出現惡性事件。關於泰禾，在保護好萬科利益的前提下，我們會力所能及地幫助一些面臨困難的企業。
中國房地產行業有三個階段：一是2002年之前的土地紅利階段，拿到地就容易賺錢；二是招拍掛之後，需要更多的資本市場和金融支持才可以買更多的地，這是金融紅利階段；三是管理紅利時代，因為金融紅利時代已經畫上句號了。
近年我們看到房地產行業中，金融佔比越來越高，這是不對的。一個國家的發展不能只靠房地產，應該有科技、基礎服務、製造業等，所以金融過多被房地產佔用不是好事情，國家一定會採取措施。只是之前，大家不知道什麼時候會出現這個事情。
今年明確下來了，明年要全面開始實施這個政策，所以到了管理紅利階段。這個階段和過去不一樣，所有的房企再次來到了同一起跑線，都歸零了。
但是所有歸零之中有一項不變的事情，就是對客戶好。好產品、好服務才是我們的根本。萬科今年開啟了進行戰略思考的“春天行動”，我們現在的戰略是“競爭戰略”，因為行業規則發生了改變，不知道怎麼辦的時候，唯有好產品、好服務才能讓你活下去。
以好產品、好服務為代表的競爭戰略，跟以前的發展戰略不太一樣，以前做的是發展增長，以增長作為衡量標準。今天我們聚焦於好產品、好服務，打好基礎，同時根據客戶的變化進行調整。
比如說，我去北京的出租公寓看了一下，挺欣賞其中一個房間。以前我們光研究人，客戶在房子裡怎麼生活，怎麼行動，等等。現在發現不止要研究人，還得研究寵物。這個出租公寓有一個專門為寵物貓做的房間，傢俱是貓爪抓不壞的。
行業又來到了一個新的起點，看看未來大家做得怎麼樣。當然，我希望萬科能做得好一些。
領先領跑
在競爭策略下用什麼指標來衡量？數一數二，領先領跑。
首先沒有一定規模肯定不行，馬拉松不會出現從第二集團軍跑到第一集團軍成為冠軍的，所以必須留在第一軍團。另外是利潤，沒有利潤股東不幹，有利潤之後還要有權益。所以，未來並不是用某個單一指標來衡量。
兩三年前我們提了一個概念，看一個新行業，要建立新思維。我打了一個比方，衡量一個人在青春期的成長，一個標準就夠了，叫作身高一年長多少公分。但是過了青春期再拿長高作為衡量標準就是錯誤的，因為那時候不長個子了，要看長力氣、長閱歷、長智慧等。
我們今天難以找到某幾個具體指標，但我們有四個要求：
一是戰略上不能犯錯，要做正確的事情。 比如說長租公寓，現在不怎麼賺錢，但是毫無疑問這是具備發展前景的事情，如果等到市場成熟了，稅收條件落實了，確權土地落實了再來做，就來不及了。機會留給準備好的人，這是做正確的事情。
比如，在以國內大循環為主，國內國際雙循環的過程中，哪裡有發展機會？我覺得在中西部和北方。沿海地區發展得比較早，受國際影響比較大，因此在雙循環過程中，西部、北部有更多的發展機會。萬科在西北5個城市的基礎本來也不錯，我們就把西北獨立成一個BG，能夠更好地加大管理和投資力度，這是佈局上的考慮。
來源：VCG
今天萬科整體業務的佈局，在城鄉建設與生活服務商概念的賽道上基本是完整的，所以我們堅持往下做。
二是好產品、好服務。先彆著急問收入，有好產品、好服務才有未來。最近的科創板也好、創業板也好，消費品都很厲害，醬油股的市值早就超過萬科幾倍了。市場、社會對於提供真實價值服務的公司，會給予很好評價。比如，現在物業公司很值錢，但物業公司的盈利跟地產是沒有辦法比的。
因此今天對於不同的業務，很難用利潤、收入、市場地位來衡量，我們相信聚焦在好產品、好服務，就有收穫。
三是長期主義。既然認準了一樣東西，比如好產品、好服務，就應該長期堅持，不要變來變去。
四是均好無短板。今天企業如果有明顯短板，比如融資很強但產品做不好，一樣沒有機會。做成一件事情同樣如此，有明顯短板就很難做成，需要靠方方面面都過關。
做調整的時候，想是想不明白的，我們都是走一步摸索一步，錯了再回來再摸索。
另外，科技對我們而言是如虎添翼，物業公司也是國家高新技術企業，我們每個業務都是通過科技賦能來擴大可管理的範圍，做更多可做的事情。我們花了不少工夫做科技賦能這個事情，我們有一個叫“龍抬頭”的計劃。在萬科內部，幹一年能結束的叫行動，幹三年左右的叫計劃。
科技已經融入到方方面面，我們希望各類業務都可以和科技結合。科技賦能把業務做得更好，叫如虎添翼，如果你是病貓的話，添翼有什麼用？
如今行業來到新的起跑線，我們又要歸零之後重新出發。我們在困難的時候有人幫我們，壓力特別大的時候有人支持我們，在這一點上來說我們很幸運。所以萬科在內靠“一根筋”自治，在外面就靠朋友，做好產品、好服務。
