前段时间，因为李叫兽离职的事情，我们也跟着体验了一把人间冷暖，“酸葡萄”们终于凭借“预言家”的身份成功扳回一局，网上充斥着不少“资深”的分析，还有“知情人士”的内部八卦，娱乐效果十足。
我不想评价李叫兽的个人能力，因为能力分很多种，管理能力、沟通能力、创新能力、组织能力等等都是属于能力范畴，盲目“归类”是不理智的行为。
但就李叫兽此次的经历来说，他在百度的挫折和他工作经验的缺乏有很大联系，但这不能直接证明他没有能力。工作经验和能力是两个相互没有必然联系的概念，有工作经验不意味着一定有能力，有能力的人未必一定有工作经验。
李叫兽虽然自带光环，但作为空降兵，无疑也遇到了很多空降高管都会遇到的问题：受到人事排挤、理论无法落地等，最终被冠以“只会纸上谈兵”的帽子。
根据某些招聘网站披露的数据，空降兵在新企业无法成功融入的比例高达90%。那么，究竟是什么原因让空降兵和企业的结合有这么高的失败率呢？空降兵在新企业都遇到了哪些棘手的问题？又该如何怎么打破“硬着陆”的魔咒呢？
当一个企业需要从外面聘用高管，当然是因为遇到了一些现有人员无法解决的经营问题，这些问题一般是由一个主要问题（业绩增长放缓、停滞或倒退），和相关联的一系列次要问题（组织结构沉闷缺乏活力、人事斗争激烈、缺乏创新能力、客户体验差等）来组成。此时进入企业的职业经理人可以说是临危受命，被企业老板寄予非常高的期望。恰恰是因为这种高压情况，空降兵尤其要谨慎行事。
首先，为了避免合作的失败率，职业经理人在决定是否去一个企业之前也要对企业老板进行“面试”。
美团王兴当年挖干嘉伟的时候去了杭州6次，最终才达成合作，为什么干嘉伟为什么不着急接王兴抛过来的“橄榄枝”呢？是因为干嘉伟也在“面试”这个老板！他要判断这个老板能不能追随，是不是对自己充分信任，到达新的企业以后，要改变现状势必会做出改革，如果没有老板的强力支持，改革很容易以失败告终。
三国中孔明也属于空降兵，之所以有“三顾茅庐”，也是因为诸葛亮在考验刘备对自己的尊重和信任程度，以确保自己日后在蜀国的话语权。
而且，这里面还有一个效率期待值问题，很多企业在从外聘请高管的时候往往期望值过高，希望空降兵到企业之后能够迅速扭转形势，如果太久看不到效果就会对其失去信心，这其实是不合理的期望，企业老板在这方面应该审视自己。
进入企业后，空降兵的第一任务不是解决问题，而是要先通过业务能力树立权威。
有些企业老板会在空降兵到来之前给他留一个马上就要出成绩的项目，先安排空降兵以一个比目标岗位低一级的职位进入公司接过这个项目，有了成绩之后顺水推舟将其提拔上来。
对于直接做高管的空降兵来说，首先要运用自己最擅长的方面在业务上有突破，给原来的团队树立信心，也建立自己的威望。
二战期间丘吉尔任英国首相，也是临危受命，当时英国的战争形势和政治局势都可以用剑拔弩张来形容。丘吉尔是个强硬的主战派，和张伯伦的主和派相对立，被施加了强大的政治压力，时刻有被架空的危险。丘吉尔如何扭转局面呢？从敦刻尔克大撤退的成功开始，让英国民众看到了胜利的希望，之后言论的天秤才开始向他倾斜。
但这个时候有不少空降兵会受到多方面的干扰而打乱节奏，不能很好地聚焦精力。综合来说，这类干扰主要有两个方面：一个是存在已久的等待解决的企业“顽疾”，还有一个是原有团队的消极配合。空降兵能不能处理这两个干扰力量，成为日后是否会被“架空”的关键。
空降兵在进入新企业后往往会遇到很多“烟雾弹”。
什么是“烟雾弹”?很多空降兵一到岗位，就会有一堆员工过来吐槽公司的诸多问题，比如工作分配不合理、部门职责不清楚、薪酬考核制度不公平、客户政策不好、某某部门工作不得力等等，问题基本上围绕业务和人事两个方面。
这种“大吐苦水”的表现好像是对空降兵的信任和欢迎，容易让一部分经理人有了一种上来就被拥护崇拜的错觉，如果再加上以前在这类问题上有成功的处理经验的话，更容易让职业经理人对自己的能力过分自信，急于表现而盲目地接过了这个责任棒，被别有用心的人成功“甩锅”。
其实如果你能冷静地想一下，便不会着急去做任何扭转局面的动作。
既然是弊病、顽疾，不可能是一时产生的，既然积蓄已久，为什么迟迟得不到解决?难道是原来的管理者能力都不行吗？恐怕是因为这个问题的解决触及了太多人的利益，或者根本就是触及了企业老板的利益。每一个企业内部顽疾的背后都有一张复杂的利益网，空降兵对于企业人事状况和历史情况不够了解，这个时候贸然去处理必定会碰一鼻子灰。所以，既然问题已经存在很久，那也就是现在不解决也不会有太大影响，不如先放一放。
除了“烟雾弹”的干扰，空降兵还会面临的一个重要问题，那就是如何融入现在的组织架构并调动现有成员的积极性。
在这个方面，有手腕的企业老板也会尽量给职业经理人创造好的人事环境。有人的地方就有江湖，每个企业都有派系，这种现象司空见惯，企业领导者应正视这种现象，空降高管的到来必然影响到了很多原来期许这个岗位的中层管理者的情绪，这些不良情绪会给空降高管的工作带来重重障碍。
历史上经常有老皇帝在太子继位之前先除去一批功高盖主的老臣，其实也是为新皇帝能够掌控权利扫清障碍。
卫哲2006年进入阿里，马云安排原来的一批高管出去“学习”，当然后面这些人再也没有回来。马云的这个安排，我们可以猜想是不是为了给卫哲减少阻力呢？
当然，这并不意味着新官上任就一定要斩杀老臣，斯大林为了建立自己的权威把国内有能力的高官除去大半，结果导致和德国作战的时候前线的指挥官大多是没有任何指挥经验的年轻军官，战争开始后一直节节败退就不奇怪了。
要在业务上有突破，除了销售管理可以直接将原来的客户带到新的公司，其他空降兵高管还是要依靠原有的工作人员来配合实现。
空降高管既不能高估自己行使人事决策的权利，也不能认为自己原来成功的团队管理经验肯定适应新的企业。如果太过急于让组织架构尽快按照自己的期望运转，在对行业形势和人事结构了解并不充足的情况下对原有架构进行改革，做出一些大的人事方面的变动，如裁撤老员工、重新规划岗位职能、改革薪酬制度等，这些大刀阔斧的改革一开始也会得到企业老板的高度支持，但未必会对业绩的提升有立竿见影的效果，每个公司的组织结构和管理制度，都是在实战积累中一步步建立的，存在即合理，每个公司的发展过程和发展阶段截然不同，原单位的高效组织架构未必适合现在的企业。
而且这种变动会产生很多负面影响，比如有能力的员工流失、基层的恐慌情绪蔓延等。如果接下来又没有业绩上的提升突破，无疑将自己逼上了悬崖。空降高管要谨慎对待原有员工，把重心放在如何利用现有团队人员实现业绩突破上。可以和团队成员进行一对一的深度沟通，找到工作的突破点，一旦在业务上有了突破，自己的能力得到承认，再推广改革方案就更容易获取支持。