如果你们想成功，就应该去创业。当然朝九晚五的规规矩矩的生活也是可以的，但那种人生不精彩。应该勇敢跨出这一步，勇敢地去创业，勇敢面对人生。不管是经商，不管做科研，绘画，总要给自己一个比较远大目标为之去奋斗。奋斗过了，达到了，那你就无悔这个人生。你奋斗过了没有达到，你的人生也不后悔!如果什么都没奋斗，什么理想都没有，平平淡淡过一生，这个人生对你来讲实在没有意义了。生活如此，事业亦如此。
不仅如此，王健林还以集团形式捐款超过28亿元，是名副其实的慈善家！
首富王健林创业的三个故事，让人唏嘘不已
创业成功的辉煌背后，是无数个不眠的夜和数不清的困难与挑战，而支撑他们挺过来的是一个勇敢的梦想。
不论是创业，还是科研，基本都遵循二八定律，成功者是少数。但正因为有了10%、20%的成功，创业者才不断被激励，拼命成为那一小部分。创业成功的辉煌背后，是无数个不眠的夜和数不清的困难与挑战，而支撑他们挺过来的是一个勇敢的梦想。所以说，梦想总是要有的，万一实现了呢？
今天和大家一起听首富王健林讲故事，他曾经9天9夜没睡觉，3年打222场官司，作为过来人的他说，如果想成功，就应该去创业，朝九晚五规规矩矩的生活也是可以的，但那种人生不精彩。
我在经商前，15岁就当兵了，从军17年，做到团职干部，遇上中国百万大裁军，就转业到地方政府，当了两年办公室主任。这两段人生都还算成功：我做到团级职务时，不到30岁，很年轻，几十万部队当中最年轻的干部之一;到地方做官员，职务进步很快，很快做到办公室主任，但我在1988年断然辞官经商。具体两个原因：一是赶上经商热。
1988年到1995年，很多人辞去原有职务“下海”了。如果没有当时的经商热潮，中国今天不会有这么一批优秀的企业家。二是想改善个人的生活。我就觉得，别人能当万元户，我凭能力应该不止万元户。
当时遇到的第一个创业难关，就是借钱。第二个难关是拿不到项目。
那时大陆还是“计划经济”，比较落后，拿项目也不仅要有钱，还得有“计划指标”，得出现在当时“国家计划委员会”指标名单上才行。
我只好找到大连一个老战友“借”一点指标，同时付出一点费用。他同意给我几万平米指标。但是拿了指标，还得去找当时的市领导批地。跑了左一遍，右一遍，没人理。市领导被我找烦了，出了一个题目：“你不是想开发吗?把市政府的北侧那块地给你”。市政府是一个老建筑，很气派。但它的北侧居住区，房子差，设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为“有碍观瞻”，所以把这片地给我去干。可这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，我前面有三家国有公司都不肯干。因为大连市当时最好的房子只能卖到一千零几十块。我坚持要干这个项目，公司里的很多同志反对。当时我们公司叫“西岗开发公司”，我就说：“开发公司，只有开才能发，你都不敢开怎么能发呢?”为了赚钱，得把这个房子卖到1500元一平米，后来我们动脑筋，推出来几条创新：
第一，当时大陆的房子没有明厅，一个小过道进去直接就是几间房。那好，我们做一个明厅;
第二，当时房子没卫生间，县处级以上干部才允许配一间卫生间。我们没管那一套，每户都配了卫生间，还把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。房子推出来均价1580元每平米。1000多套房子一个月一扫光。
就这样，万达就成为了大陆地区第一个闯入了“旧城改造”这一行业的公司;这一单使我们赚到了接近1000万元。就这样，我掘到第一桶金，找到了一个盈利的模式——旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。
什么是企业家精神？这是一个我已经讲了十几年的话题。而在这十几年里，我一直坚持同一个观点，那就是企业家精神的核心有两点：一是创新精神，二是坚持精神。
所谓创新，就是你只有找到新的技术、新的商业模式，或者是崭新的一种做生意的方法等，你才能获得成功，获得比别人更高的利润以及更大的发展。而所有的创新、所有企业家的梦想、所有你自己的愿望，都只有在坚持中才能得到实现。
1970年，我到了部队以后，赶上了一件事，毛主席批了五个字：「野营训练好」。那个年代，贯彻毛主席指示是不过夜的，于是全军上下「咣啷咣啷」就拉出去练。
我是一个新兵，刚去了不到一个月就赶上了。每个人要背粮袋、背包、步枪加四个子弹袋，还有手榴弹，负重超过三十斤。野营训练要走两千多里，东北那里真的是林海雪原，外面的积雪没过膝盖，晚上需要自己挖个雪洞，进去过一晚上。每天平均要走六十里，甚至七八十里，我曾经还经历过一次三天三夜的急行军，走了七百里。每天吃五顿饭，不休息，就是走。那种艰苦是现在的年轻人无法想象的。不说别的，在冰天雪地里，穿毛皮鞋虽然保暖，但是走不动，必须穿胶鞋。东北零下二三十度，站两分钟都会冻坏。吃饭也吃不饱，每个连队就这么一个行军锅。我们有的老兵，甚至还有的干部，实在走不动，都在那儿哭，我亲眼看到一个排职干部就在那儿哭，说什么也不走了，党也不要了，排干部也不要了……很多人都坚持不下来，1000多人的团队，完全走下来的最后不到400人。如果你走不动了，可以到后边坐汽车，前面部队走，后面跟几辆汽车，写着「收容车」。上去可以，但是可能你这一年评先进，也就是「五好战士」的机会就没了，入党提干的机会可能也没了。我离开家的时候，我母亲跟我讲一定要当「五好战士」。我当时还一个十几岁的小孩，就是靠母亲的这句话作为信念，坚持走到了最后。
创业的开头并不容易，我选择去做现在大家可能比较痛恨的一个行业——房地产。注册公司需要一笔注册资金，当时的规定是100万元，在那个时候算个天文数字。无奈之下，我们跟大连的一家国有公司达成了一个协议，请他们借我100万用来注册。
可是，他提出要我找一个担保单位，于是我就找到区的财政部门，希望他们能够给我们担保。当时的财政部门不像现在规定不得为任何企业提供担保，财政部门说，「我可以给你担保，条件是收你50万。」实在没办法，我也同意了。就这样，拿着50万块钱，我开始了房地产生涯。
从1988年到1991年这几年，有了不小的进步，我萌生了想把公司做大的愿望，觉得我们应该去广州。当时有一句话，东西南北中，发财到广东。等到了广州以后，我才发现一个问题：没法儿注册。当时的政策是不允许跨区域注册公司、做生意的，除了卖电器、汽车以外。
我们在广州蹲了一个多星期，最后想到一个办法——当时广东华侨房地产公司是国营公司，可以借营业执照。于是，我们协商后挂上了他们的执照，开始了我们在广东的第一个楼盘的开发。
期间，我们有好几年没赚钱、好几次被骗的经历。但今天的万达，已经有了很多的纪录。
任何成功都是不断完善的过程，只有坚持才能得到。比如创新，新的模式、新的科技、新的技术等都不可能一蹴而就，一开始只是灵光闪现或是一个简单的想法，是不完善不完整的，一旦投入实验，就会发现很多问题，甚至会失败。我们2000年开始从事商业地产，一开始我们不懂规划设计，以为傍上一个「大款」，就可以把旁边的商铺、房子卖得很贵，就能获得成功。于是我们跟国际连锁巨头沃尔玛签了一个发展协议，在沃尔玛商场的旁边，盖了很多的商铺销售出去。但销售以后出现了很大的问题，就是去超市的人群，大多是家庭妇女、老头、老太太，而我卖出去的商铺的经营者会选择收益较高的经营门类，比如服装，两者是不匹配的。但当时我们不懂。商铺卖出去之后，业主经营得不好，就开始告状。从2000年到2004年这3年多里，我们当了222回被告，打了222场官司，成天忙于打官司。中央电视台还给我们来了一期很长的曝光节目，说沃尔玛购物中心经营得不好云云，我们有的同事看完这个节目都哭了。社会舆论压力很大，官司一个接一个，所幸的是我们当时的销售合同是请法务制定的，比较完善，而且在市场经济机制下，应当是盈亏自负的。所以222场公司打下来，我们只输了两场，赢了220场。但就算赢了也是很不舒服，一天到晚当被告，业务就很难发展了。
在这种情况下，不少同事都劝我，说咱们做地产做得顺风顺水的，为什么一定要搞商业地产呢？为什么一定要搞不动产呢？我们退回去做自己熟悉的生意得了。我也犹豫过，犹豫过很多次，我给自己和团队定了一个目标，做满5年，到2005年年底，如果还是这样咱们就撤回去不再搞了。从2005年开始，我们不再卖大型的商业设施了，而是做一个大的商场，旁边做住宅和写字楼，然后把住宅和写字楼卖掉。从2004年开始设计，2006年开业的三大广场，我们当时号称三大战役，就是上海的五角场、宁波的鄞州、北京的CBD这三个广场的开业成功，彻底奠定了我们的信心，也使我们找到了正确的方向，所以才成为今天这么一家在不动产行业有点地位的企业。
回过头去想一想，当时的那种困境和失败的教训，如果没有不折不挠的执著精神，没有对预定目标孜孜不倦的追求，是不可能走出来的，更不会有今天的成就。
我想起一个故事。2002年的时候，我们在沈阳太原街现代万达广场那块地上做了一个项目，也叫「万达广场」。当时，我们不懂规划设计，请教了国内两个所谓做商业地产的大腕专家，设计了一个城市的步行街。
建成销售完之后，几十位客户集体诉讼我们。大概只有3%~5%的客户还能有过得去的回报率，绝大部分的客户回报率是很低的，甚至颗粒无收。后来官司虽然赢了，但是我们想自己也得对得起买商铺的老百姓。沈阳是万达所在的辽宁省省会的所在地，当时的市委书记还是我的熟人，我却做了这么一个项目，最后弄得几百个人成天跟我打官司，弄得大家都很头疼。我在公司里讲，我们一定要把这个问题解决。
后来，我们请了非常多的专家一批一批地来看。有专家说你这地方缺一个盖，挡住雨雪生意就好了，我们就花几千万打了一个盖。可生意还是不好。后来又有人说，你们这儿跟地下室的交通不好，哪儿哪儿增加几部扶梯就好了。于是我们又挖了几个坑，搭了几柱扶梯接起来，生意还是不好。还有人说，你们是商家不对，换一批做批发的，小商品城换谁来都行。我们又听了，去把这批人换进来……
改造总比推翻重来还要困难
前前后后折腾了三四年时间，换了五六批商家，做了五六次努力，都不行。最后大家分析，为什么会失败呢？这时候，我们对商业地产已经有一点体会了，大家得出的结论是，用东北话来说就是「胎里带的毛病没治了」，像先天残疾一样，治不好了。
对于这个问题，最后我们自己内部开了不下20次分析会，大家形成了一致的看法：如果这个事不彻底解决，不炸掉，这个项目是救不活的。「炸掉」意味着什么呢？意味着卖出去的钱要还给老百姓。卖的时候容易，再还给老百姓的时候，不是所有的客户都能完全通情达理的，我们也害怕有些人会开出天价，有些人谈不好。
这事做不做、究竟要多少钱才能弥补回来，公司内部的争议非常大。后来，我跟他们讲了一句话，我说我们已经把商业地产作为我们企业今后发展的核心产业，而且我们要发展得好。我们要出去忽悠说，我们做这个商业地产是专家，如果这时候沈阳这个毒瘤、这个反面教材摆在这儿，我们怎么出去忽悠？
最后我们下定决心，干脆从老百姓那儿重新回购，把它炸掉重来。当时，卖这个项目是6.1亿，最后买回来历经三四年的时间谈判，一个一个地谈，大概花了10亿多，花得更多的主要是精力。征求大家意见、开始实施之后，95%的人在一个月内就把钱领走了。领钱的时候很多人都流下了眼泪，觉得万达确实是一个负责任的企业。还有好几十户业主直接钱都不领了，说「我就把钱放在儿这，你们不是还得开发另外一个项目？直接买你另外那个项目」。所以大多数业主还是非常可爱的。我们经过四年多的谈判，终于把这事全部摆平，把买回来的这个楼炸掉了。从这10多个亿的现金赔偿再到炸掉它的工程成本，至少十五六个亿。
这可以说是一个非常具有典型意义的事件，给了我沉痛的失败教训。更主要的是，这件事情，坚定了我们发展不动产的信心。我跟大家讲过一句话：把这个槛迈过去，以后就没有迈不过去的槛。
很多人因为这个事觉得万达是有企业责任心的。我曾经讲过，我们这个事比张瑞敏当年砸几十台冰箱伟大多了吧，砸冰箱才几个钱，咱们砸掉的是几万平米的房子！从更大意义上讲，还不止是社会责任感的问题，也是我们对这个事业和产业的理解。
任何的创新，任何一种新的你自己的发展模式，一开始不可能是完善的，需要逐渐在坚持当中去发现它的不足，发现新的闪光点，逐渐完善起来。所有的创新、所有职业的成功，都不是一蹴而就的，而是逐渐完善升华的过程。
每个人的成功都不是偶然的，其中必然有很多我们所不知道的艰难，创业难，难一时，不创业，难一辈子。所以，加油干吧！！！
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