导读：
美国Chewse的创始人Lawrence做了一个决定：把包括自己在内的所有人员的工资都放进了一个电子表格里，然后发送给了公司全体员工。公司将对员工完全透明化，而这个举措从薪酬开始。
发送工资表格时，她闭上眼睛，心砰砰直跳。然而后来的一切都很平静，员工甚至没有过多的讨论这件事情。
改变在悄悄发生。在邮件发出的16个月后，Chewse公司：
1、员工自动离职率从50%下降到10%；
2、员工离职会提前5.25周发出离职申请，而这个数字的国家标准是2周；
3、72%的员工认为他们的薪水是公平的，而在全国这个比例是20%。
现在Chewse的团队已经壮大了一倍，公司蓬勃发展，销售业绩在去年增加近2倍。有些员工说，透明化让他们感觉很好，他们甚至没有打开过那个电子表格，只要知道那个电子表格在那里就足够了。
透明化的公司政策最终达成的结果是：公司拥有开放的文化，员工对薪酬的抱怨更少，管理者和员工之间建立起清晰的沟通渠道。
为什么要全员薪酬公开？
文化价值观
我们考虑了不同的福利项目，但最后总是会回到薪酬上，人们真正关心的是他们的薪酬。透明和公平的价值观从一开始就应该根植到公司文化中，这政策对超早期的创业公司尤其有效。
在做决定的过程中，去询问你雇佣的人们，他们希不希望公开薪酬？如果你的公司中赞赏这个做法的人多，他们将因为这个举措而感受到平等和公平的待遇。而这些人，是未来最可能成长为公司管理者的那些人。
人才保留
在这种制度体系下，你可以很清晰地了解到薪酬是如何算出来的。在其他地方，很多人感到工资太低的时候，不会与他们的主管进行沟通。而是心生离职的想法，然后直接去找工作、拿offer。
Chewse设置了月度工作绩效沟通机制，沟通结果直接影响员工薪酬。这种机制关注员工的产出，而不是员工本身的价值。“这样员工就不会巴巴地等着虚无缥缈的年终加薪。我们期望的效果是，员工在对薪资不满时直接与我们沟通，而不是拿着下家公司的Offer来谈判。”
在执行透明薪资以后，Chewse拥有了更加健康的冲突文化。公司与员工之间、团队成员之间难免存在冲突和争议，这些都是不可避免的。公司能做的是让问题浮出水面、解决它和尽早的进行讨论，这是拥有公开透明文化的真谛所在。
事实上，美国不少公司已经在实践薪资透明。虽然我们不能一概而论这种做法对所有企业都适当，但据实施过薪资透明的公司得知，当人们知道他们的收入和同事相比处于什么水平，他们会加倍努力工作，提高绩效，更容易被动员，更不容易辞职。
那么问题来了，什么薪酬模式能做到透明、且富有激励性？
薪酬=工作量=产值+价值
在做薪酬设计时，员工的工资收入应该和他工作价值相结合。员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。
让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
将目标计划管理与绩效薪酬（KSF）相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
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薪酬设计时应注意的几个方面：
目标设定
制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。
因为绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。
老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，员工：别扯淡，先给钱再说
业绩管理
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；是数量化的，是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。
量化指标
从目标出发，使用科学、量化的手段进行设计和为具体工作建立标准。一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。
老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，员工：别扯淡，先给钱再说
指标、权重
一般一个岗位的考核指标有6~8个，越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。
对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
价值分割，薪酬分块
确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，员工：别扯淡，先给钱再说
套算、测算
进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
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