商觀專欄 陳文中

本期特約專欄陳文中老師，新零售、電商產品經理，行業解決方案及諮詢顧問，聚焦新零售、新商業、新技術、新方法。

很多文章把生鮮歸結為電商後時代的生意邏輯，或者“最後一塊陣地”，它的意義遠不止於此。生鮮零售極有可能開啟下一個十年的序幕。這可能會再造一個京東或體量更大的“獨角獸”。

一

從本來生活說起

從2005年起隨著國內電商大爆發、除了誕生了阿里這種航母級別的平臺公司，也誕生了細分品類如服飾中的唯品會，圖書中的當當，美妝的聚美優品，等一批市值10億美元以上的獨角獸明星公司。

但生鮮電商一直是個獨特的存在，雖然其市場份額目前每年上4萬億，市場不可謂不大。如果從2005年易果生鮮創立算起，生鮮電商也發展了13年，起步時間不可謂不早，但在生鮮電商領域一直未有一個獨角獸級別的明星公司存在。

其中媒體起家的喻華峰創辦的本來生活，無疑是生鮮行業的一顆明星，其在2013年一手策劃的褚橙、柳桃，以及韓寒、趙蕊蕊知名80後，通過視頻向褚時健致敬的“80後向80後致敬”事件，影響力不亞於凡客體，紅透半個網絡，併成為互聯網營銷的經典案例。

但時至2018年，其一手策劃的褚橙已成為目前銷售額數億，線下線上全渠道覆蓋的單品中高端品牌。本來生活卻從風口跌落到泥潭，並深陷於虧損的大漩渦中，未能掙脫出來。

但在此時，互聯網和零售環境，卻已發生了巨大的變化，以盒馬鮮生、每日優鮮為首的新零售派，嶄露頭角，成為生鮮行業耀眼的明星，並以全新的經營思維和打法，引領著行業的走向。

二

生鮮電商的問題在哪裡？

生鮮電商品類的特殊性在哪裡？為什麼過去數年間無數雄心勃勃的玩家折戟沉沙於此，而新零售派確能攻城略地，開闢出一片新大陸。

我們先看下生鮮產品的特殊性，不同於常規人工製品，生鮮大多屬於鮮活類農產品或食品、在其儲存、運輸流通過程中需要專有冷庫或冷鏈進行保溫。所以造成了以下問題：

高成本：生鮮產品保質期短，性狀不穩定，易變質。這對物流配送提出了挑戰，除了幹線運輸需要全程冷鏈物流外。在最後一公里配送也需要專用保溫材料如泡沫箱、冰袋、保溫鋁膜等進行包裝配送。這造成了每單物流成本高達30-40元，是常規電商的10倍左右。

高損耗：生鮮的易腐型引起的損耗高達20%-50%，損耗可發生在交易鏈條的任何環節，滯銷導致庫存積壓引起的損耗，用戶不能及時收貨引起的損耗都是常見的損耗原因。

以個人早年的幾次生鮮購物體驗來說，收到的一箱獼猴桃或蘋果，常常有半數或因擠壓、或因週轉時間過長變質的經歷。

最終，這些高昂的物流成本，都需要用戶買單。所以早期的生鮮電商，普遍以高毛利的進口果蔬、海鮮、牛肉產品為主，免郵條件在100元以上，客單價普遍偏高。另外，對商家來說，扣除產品成本、物流成本和流通損耗後，基本沒有利潤。

下圖是生鮮1.0的模式。

生鮮產品的特殊性，決定了生鮮電商只能走重模式，各大垂直生鮮電商幾乎都選擇了在運營城市建設中心冷庫，再根據訂單揀貨分撥。但在落地配環節，已經脫離冷鏈，借鑑的是常規電商的物流模式，分撥到區域配送站，再終配到用戶手中。

我們以前經常聽到生鮮電商難點的一個說法是，最後一公里問題。在1.0模式下，由於在一二線大城市中，城區跨度非常大，一個包裹從冷庫出庫，歷經6個以上小時，甚至第二天才到用戶手中，所以，真實的情況是最後10公里，100公里問題。

夾帶著冰袋的生鮮包裹，在嚴酷的天氣狀況下，歷經多次中轉和長時跋涉，才到達用戶手中。

通過這幅圖可以解釋生鮮電商1.0高損耗、高成本現象的原因。所以互聯網、電商經濟帶來的用戶價值：便利、質優價廉，這些優勢就蕩然無存了。

生鮮電商的商品價格普遍比線下還要高，已經形成網購習慣的80、90後人群，大部分人在生鮮電商首次下單嚐鮮之後，轉身又回到了線下購買。

三

線下生鮮的消費升級

而在此時，在消費升級的大背景下，在用戶需求的推動下，線下的消費場景演進也更加細化和深化。離消費者更近，品類更加專業和聚焦。其中一個值得關注的現象是社區生鮮店以細胞級形態滲透入城市。

它們和傳統商超沃爾瑪、華潤萬家這種區域中心店截然不同，以60平左右門店，500個左右精簡SKU、更靈活的庫存控制模式，更低的成本，飛速發展起來。

這包括以菜蔬為主打的錢大媽、溫氏生鮮，以“不好吃退貨”的百果園，以及日消熟食凍品的便利店等社區店。

他們通過加盟，直營或合夥人模式發展社區終端店，將觸角深入到傳統生鮮不能覆蓋到的空白地帶，並通過冷鏈統一配送，形成了一定規模的連鎖店。

四

“新零售派”異軍突起

所以生鮮品類的特點，決定了生鮮電商遵循傳統電商重營銷、重流量，輕物流、輕線下的模式，這條路是走不通的。

如果說京東模式是中國電商的2.0版本，即通過自建物流實現次日達，解決了電商交易閉環中，用戶體驗最薄弱環節的問題。那麼在京東模式的基礎上做自建冷鏈物流是否能解決生鮮的問題呢？

從本來生活、天天果園的實踐來看，這種嘗試基本失敗而告終。

所以生鮮電商必須突破已有思路，走出一條不同的路來。值得注意的是，從2015年開始，新零售派異軍突起，可以說形成了兩種代表模式：盒馬鮮生和每日優鮮。

即走線上線下融合路線，將店/倉設在用戶3公里範圍內，下單後30分鐘—2小時內即時送達。這個模式最大的好處是徹底解決了生鮮電商困擾已久的損耗和成本問題，將冷鏈建在用戶家門口，即時送達用戶家中。

對消費者來說實現了即買即得，保證了商品的新鮮度。對商家來說，將損耗成本降到了最低。

這個店/倉根據商業模式的不同，可分為店倉一體的重模式和單純配送倉模式。

目前在生鮮新零售領域真正做到規模化的開店和運營的，只有阿里的盒馬鮮生、永輝旗下的超級物種，以及騰訊投資的每日優鮮這3家，他們覆蓋了一二線10個以上城市，店鋪數40家以上。

盒馬鮮生｜超級物種｜每日優鮮的對比分析

這3家，基本可分為兩大流派，一個是以盒馬鮮生為代表的重模式，另一個是以每日優鮮為代表的輕模式，我們分別從3個角度來分析一下。

首先是模式的線上線下融合性

無疑盒馬鮮生是最為成功的。首先盒馬屋頂上的自動運轉導軌，是一個非常絕妙的設計，我認為他對到店用戶的心理暗示和認知教育價值要遠遠高過其實際物理價值。當每一個顧客進到盒馬店去體驗去逛的時候，抬頭看到掛在自動導軌上一個個配送袋從頭頂飛過，流向後倉，就會在用戶心智中植入一個清晰的認知，這是一家線上生鮮公司，即買即送。

這可能是盒馬最重大的發明，自動運轉的分揀導軌成為了線上流量的入口，傳統的線下導流手段如：海報、掃碼、地推方式在這種設備面前都黯然失色，不用做任何解釋，用戶就知道這裡的商品可以送貨上門。

而作為盒馬後繼者的超級物種，顯然沒有意識它的重大價值，非但沒在它的基礎上迭代升級，而是直接捨棄了它。

多說一句，從一個互聯網產品經理的角度來講，我認為從此時來講，互聯網產品用戶體驗設計從線上走到了線下，從技術虛擬走到了物理實體，從純線上的頁面交互走到了購物環境的場景互動。隨著零售融合技術的發展，門店引入更多的導購、價籤、支付、分揀等智能硬件設備，對產品的全面設計能力提出了更多的要求。

其次是線下的創新體驗

首先明確的是，線下生鮮商超引入餐飲單元，非盒馬的首創，不少傳統線下商超也設有餐飲區，但通常為低價值的小吃、便當之類的品類，環境簡陋，位置狹小，當然更談不上設計感。

而盒馬首創的是把龍蝦、帝王蟹這種只有高端海鮮餐廳的食材，引入到了生鮮超市中。這種品類單價高、烹飪加工特殊，需求量少，如果直接零售銷量可能是個極大問題。

但以成本價吃海鮮大餐為噱頭，其營銷價值將遠超零售價值，其實盒馬成為網紅生鮮超市，海鮮餐飲加工功不可沒。

但需要明確的是，生鮮超市本質是零售，餐飲單元只是廣告區、營銷區、體驗區，需要控制其面積，將更多店面分配給貨架來創造交易額。

這一點，盒馬控制的比較好，餐飲區約佔5/1的面積，有豐富的商品可供顧客選擇。而本人從超級物種在深圳的2家店體驗來看，由於其店面本來就不大，大約1000平，餐飲區幾乎佔據了一半的面積。整體上導致定位不清晰，看起來不知道是餐廳還是零售店。並且由於餐飲區面積過大，導致商品銷售區明顯縮水，生鮮、水果、蔬菜各個品類單元非常迷你，可選性很少。

從店倉合一的重模式來講，傳統商超永輝投資的超級物種，雖然表面上看和盒馬很相似，但個人認為在超級物種從模式上沒有領會到生鮮新零售的精髓，雖然憑藉著永輝在生鮮供應鏈上的優勢、及雄厚的資本支持，迅速擴張到了40多家門店，但顯然模式有些學的走形了。

從這點來說超級物種更接近一家混合業態的線下零售店，其實際經營的數據也佐證了這一點，超級物種線上訂單的比例遠遠低於盒馬50%的比例。

最後看下每日優鮮的前置倉“輕模式”

相比於盒馬鮮生和超級物種在商業和社區中心開店，每日優鮮採取了一種相對來說比較輕的模式（比起傳統電商還是比較重的）——前置倉。即在運營城市建設大量的100平左右的微倉，形成一張物流網絡，用戶下單後，分單給其由其所屬的微倉，2小時內送達(目前付費會員基本可實現半小時送達)。

由於微倉避開了商業店面高昂的成本及選址問題（特別在城市成熟商圈和社區，一鋪難求，傳統線下店選擇合適的店面，週期可能會長達幾個月），所以擴張速度非常快，幾乎高密度的覆蓋了所有的一線城市。

由於每日優鮮的倉只是其供應鏈體系的一部分，對用戶來說是不可感知的，所以不同於盒馬鮮生和超級物種，每日優鮮從本質上來說還是一家線上公司。

從實際體驗情況來看，每日優鮮的線上運營能力是最為強大，運營節奏非常強。所有商品圖設計精緻、風格清洗，幾乎可以拿來做美食海報配圖了。在週末，節假日，低價促銷活動不斷，性價比非常高。所以每日優鮮的發展速度非常快。

從TrustData發佈的數據來看也印證了這一點。截止2017年底，每日優鮮APP月活過百萬，雄踞生鮮電商榜首。

五

誰是最後終結者？

最後，綜合分析比較一下，從用戶體驗來講，盒馬鮮生為代表的重模式會輕鬆碾壓每日優鮮的輕模式，首先其4000多種SKU覆蓋了從高端遠洋海鮮到一日三餐所需的各種果蔬、奶飲、肉食等，非常豐富，遠超每日優鮮的600多個SKU。其次盒馬鮮生的特有的體驗單元如海鮮餐區、啤酒吧設計，給用戶及家庭成員提供了一個社交、體驗的新空間。這些都是APP+前置倉的每日優鮮說不能比擬的。

但盒馬最大的問題，就是太重了，盒馬鮮生創始人侯毅曾透露，盒馬鮮生的單店開店成本在幾千萬元不等，其最大的問題是，線下店與線上3公里配送能力的矛盾性。以其在深圳皇廷廣場的店面為例，開在這樣一個城市中心地段，4000平的店面，成本必然不菲，但其線上配送能力只能覆蓋福田區很小一部分。

換句話說，盒馬花了比每日優鮮前置倉高1000倍成本打造的店面，但其線上覆蓋能力和每日優鮮是一樣的，每日優鮮可以在一個城市開設上百個前置倉，做到無死角覆蓋，盒馬鮮生可以做到嗎？

除非盒馬鮮生改良其模式，以1主力店+多輔店/倉的方式將服務範圍從3公里擴達到10公里或更遠呢？值得注意的是，6月2日，盒馬鮮生和大潤發合作的盒小馬在蘇州開業，雖然從很多人的反饋來說，其不像是個濃縮版的盒馬，更像是個小潤髮，但我們已經看到了一個重要的信號，就是盒馬會往更輕、更靈活的方式對主力店做一個補充。

如果盒馬一旦大規模佈局盒小馬，每日優鮮的前置倉輕模式生存空間還能有多大呢？

六

下一個十年的序幕

在很多文章中把生鮮歸結為電商後時代的生意邏輯，或者“最後一塊陣地”，它的意義遠不止於此。

從前面我們可以看到，

這可能會再造一個京東或體量更大的獨角獸。當京東通過自建物流將電商推進到2.0模式之後，物流不僅僅是物流了，它成了一種新商業模式的基礎服務設施，並樹立了牢固的商業壁壘，並支撐京東成功的從3C數碼擴展到百貨全品類，從自營到開放平臺。

新生鮮零售目前探索出來的數字化融合門店，不出意料，也會成為未來零售業的發展的一個重要基礎設施或孵化新的可能性的平臺。誰能佔得先機，誰就掌控了下個10年零售的主動權。

5月25日，美團的小象生鮮也登臺亮相。作為未來最重要的風口，也不難理解為什麼美團這類有遠見和抱負的互聯網大玩家也跑步入場。

文章出自公號商業觀察家

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