文：專注績效管理
私信“績效”二字，附送長達1小時的員工績效考核激勵視頻！
真實故事：
小劉在2016年底，以廠長的職位應聘到一家南方的傢俱製造工廠，當時談好年薪30萬，其中60%平均到月度發放，即每月固定工資15000元，另40%到年終計發，對於年終的12萬，老闆卻說了要做考核，並根據考核結果來實際計算工資。
2017這一年，由於受到市場環境的各種影響，工廠的銷售業績相比上年有所下滑，人員管理上也出現了一些問題：居然還有幾個批次的客戶退貨，生產產品的損耗率和廢品率也有小幅的增加，給造成公司不少的經濟損失。
但是廠長小劉認為自己的工作表現和能力是非常值得認可的：
1、由於市場的客觀制約，很多同行都有較大的業績下滑，可是他管的工廠下滑幅度算是小的。
2、自己吃住都在廠裡，一個月難得休息個一兩天，對工廠傾注了自己的心血。
3、對流程進行了梳理、工藝做了改進，效果是大家有目共睹的。
4、雖然員工幹部的流失率比較高，都是因為自己悉心維護公司利益，儘量不加薪、少加薪，控制成本，對不負責任的人員及時進行了清理。
小劉認定老闆會體會到他的付出，期待老闆在年終給的年薪能達到15萬左右，因為他聽說老闆是不錯的人，也比較大方，對員工也很慷慨。
到了2018年2月初，正是公司發放年薪、年終獎的時間，通常老闆都會跟管理層單獨聊一下，然後告知年薪金額，隨後由財務打錢到員工的銀行帳戶。
廠長小劉也如約來到老闆辦公室，老闆首先勉勵了幾句，接著指出了幾個工作問題（當然廠長小劉認為這些都不是大的問題），最後老闆告訴小劉年終獎是10萬整。
廠長小劉能接受的底線是12萬，期望是15萬，現在比自己的底線和當時入職的承諾還要低，這是他根本無法接受的。
從老闆辦公室出來後，小劉第一時間打開自己的電腦更新自己的求職簡歷。過完年他如願意找到一份新的工作，並毅然離職。
老闆是如何看待這位新廠長該拿多少年薪？
首先，老闆聘請他的時候談定的年薪是30萬，老闆當時用人迫切，在情勢之下答應了他的年薪要求，事後老闆自認為給的年薪額度過高了。
其次，老闆感覺小劉的能力並非特別理想，尤其是同上一位已經離職的廠長比較，那位老廠長年薪才20萬出頭，但經營、領導能力明顯強於他。
最後，在廠長小劉打理的一年時間裡，廠裡的問題很多，發生了不少事情，也造成了公司相應的損失，老闆認為這些都應該由廠長小劉擔責，只是在月度不便扣罰，集中到年底來兌現。
在廠長小劉提出離職之後，老闆嘗試溝通和勸留，但人家去意已決，而且已經找到新的工作單位，所以最後只能重新特色人選。
在今天人才貴如金、人比錢值錢的時代，老闆必須要思考：你用黃金的價格買回來白銀、黃銅抑或廢鐵，還是白銀的價值換回來黃金甚至鑽石。
薪酬激勵對企業經營到底有多大的影響力？
1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是佔了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。
分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
好的薪酬方案應該怎樣設計？
好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
1.將剛性轉向彈性；
2.將定薪級轉向定薪幅；
3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
華為任正非說：管理不是以人為本，而是以奮鬥者為本，留住奮鬥者才是真正的以人為本。
留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是顯然當下市場前者更重要。
任何時候，管理責任都有一個定量，任何一方如果承擔過多的責任，另一方就會相應地減少承擔等量責任。領導不能把責任都推給下屬，把成績都歸功自己！
針對上面案例中：廠長離職，老闆挽留的局面！那中小企業如何構建適合自己的薪酬激勵機制，留住優秀的人才?
推薦：KSF增值加薪法——適用於中高層管理者和一線銷售崗位。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配！
要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF增值加薪法的設計分為：六個步驟
附：工廠生產經理的KSF薪酬設計方案
案例實操過程：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如總工藝毛利潤、總工藝生產產值、員工流失率、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
藉此機會推薦一本書：【績效核能】激發員工最大的工作潛能，採用KSF薪酬激勵法！
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生產經理的工資數據分析：
如果採用KSF薪酬模式，生產經理有6-8個加工資的渠道，真正實現“發有價值的工資”，“發清晰明瞭的工資”。同時充分調動員工工作積極性，也可以提升企業效益！
例如：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250
對此還有什麼疑惑？或者對KSF薪酬設計有什麼獨到見解和看法，可以在評論區留言，相互交流！
如有薪酬績效的困惑，可以私信甘志凌老師！
運營 | 甘志凌
職位 | 宏成諮詢 首席績效諮詢師
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