引言
2017年缺貨漲價一浪更比一浪高，如今眼看今年已步入尾聲，MOSFET與電阻再度掀起新一輪缺貨漲價潮。短短兩天裡，江蘇長電科技再度發佈漲價通知，適當調高MOS成品價格，國巨也通知稱，即日起厚膜電阻一般品停止接單......
如何保持價格的競爭力而不損害企業自身的利益是每個企業都要考慮的問題，最便捷、最有效的方法就是降低所採購物料的成本。
隨著競爭的加劇，通過單純降低採購物料價格的辦法得到的效果也越來越不明顯，因此，許多企業都開始從不同方面找尋降低成本的方法，下面簡要敘述幾種降低採購成本的方法。
01
集中採購法
集中採購是很有效的方法，將各部門的需求集中起來，採購方便可以較大的採購籌碼得到較好的數量折扣價格。規格標準化後，可取得供貨商標準品的優惠價格，庫存量也可以相對降低。如此，可以藉助統一採購作業減少行政費用的支出，採購方便能夠有更多的時間將資源用於開發新的供貨商。
不過，集中採購或許會給人一種僵化、沒有彈性的感覺，另一個較折中的方法，便是由使用量最多的單位（Lead divisional Buying）來整合所有采購數量，負責主導採購議價。這除了可以擁有與集中採購相同的採購籌碼外，還能讓採購方更靠近使用單位，更瞭解使用單位的需求狀況。其他如由各相關部門代表組成的產品委員會、聯合採購、長期合約及採購產品生命週期所需的總需求量合約，都是可以交互運用的。
02
價值分析法
價值分析法（Value Analysis）也是重要方法之一，將產品簡化設計以便於製造、使用替代性材料。另外，採用提供較佳付款條件的供貨商、採購二手機器設備而非全新設備、運用不同的議價技巧、選擇費用較低的貨運承攬業者（Forwarder），或考慮改變運輸模式（如將空運改為海運），亦可同樣達到降低成本的目的。當然，前置時間（Lead time）是否足夠，是否會影響到其他工作，必須先行確認，並做周密的評估。
03
作業導向成本法
作業導向成本法（Activity based Costing） 是另外一個降低成本的方法，這在美國惠普公司早已行之多年，可以將間接成本（Indirect Cost）依照在某一產品上所花費的時間很正確地配置，這有別於傳統會計作業將間接成本平均分攤的做法。它可以讓管理階層清楚地瞭解間接成本分配的狀況，並易於檢討成本分配是否合理。不過，分析的過度細化，可能導致越想全面掌控卻又越抓不到重點的情形。所以，適時地利用如帕累託分析（Pareto Analysis） 等工具，來找出關鍵成本所在是絕對必要的。
04
目標成本法
如何改進產品與工序設計，在滿足市場需求及企業所期望的盈利水平的前提下，如何降低設計階段被鎖定的80%左右的產品成本?主要操作過程如下。
（1）制定目標成本。由於目標成本為目標售價減去目標利潤，因此必須首先制定目標售價。這需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品及其主要功能、需求量、消費者願意支付的價格，還應瞭解競爭者的產品功能與價格。然後，可根據企業中長期的目標利潤計劃，並考慮對投資報酬與現金流量的期望等因素來確定目標利潤（率），則由市場驅動（Market drive）的目標成本得以確定。
（2）改進設計以達到目標成本。產品的目標成本確定後，可與公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設計小組的成本降低目標，也是其所面臨的成本壓力。設計小組可把這一差距從不同的角度進行分解，如可分解為各成本要素（原材料和輔助設備的採購成本、人工成本等）或各部分功能的成本差距；也可按上述設計小組內的各部分（包括零部件供應商）來分解，以使成本壓力得以分配和傳遞，併為實現成本降低目標指明具體途徑。然後，設計小組可運用質量功能分解（QFD）、價值工程（VE）、流程再造（BPR）等方法來尋求滿足要求的產品與工序設計方案。QFD旨在識別顧客需求，並比較分析其與設計小組計劃滿足的需求的差距，以支持VE工程的設計過程。
05
成本結構法
在實際操作中，瞭解供應商成本結構以便在談判過程中取得合理的價格，以控制、降低採購成本的一個基本手段是採用儘量詳細的報價單，即將供應商提供的產品按固定費用及可變費用細項展開計算，逐項核定其準確合理性。
06
談判法
企業應定期對產品規格的成本和好處進行深入審核，其中包括對競爭對手產品的細目分類。進行審核的時候，應使用一套整合系統將採購、市場、銷售及生產部門的策略聯繫起來，從而確保規格變動方面的決策能夠很快得到實施。另外，對採購戰略至關重要的工作是對供應商成本結構及其業績進行分析，並在此基礎上進行談判。
►案例分析
2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然採取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飈升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的採購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！
夏明憲向採購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合採購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。
在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，於不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。
聯合採購，分別加工
針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出面採購原材料。由於採購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然後憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。
原材料供應，戰略伙伴
針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮採購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至於戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。於是僅2002年的一次採購，美心就比同行節約成本近1000萬元。
隨著採購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態，併為美心定製採購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是
90釐米，其中十釐米就只能裁下來扔掉。現在鋼廠為美心量身定製生產90釐米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元……”
新品配套，合作共贏
對於新配套品種的生產，由於配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高於生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的採購成本，增加了收入。於是各方受益，皆大歡喜……
循環取貨，優化物流
解決了原材料和配套產品的採購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由於不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。於是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然後到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金佔用。
美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。
2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合採購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終於根深葉茂。
►專家解讀
降低成本是採購專業人士長期避不開的話題，也是採購專業從業人員重要的價值體現點。除了文中提及的方法和工具外，再比如戰略尋源，全球採購，價值工程等方法也有各自適用的場景。
除了瞭解各種降本方法，工具，各自的適用範圍和優缺點外，採購專業人士在採取具體降低成本的活動時依然需要注意以下幾個方面：
1． 與企業戰略和採購戰略協調一致。降本活動始終需要以企業的戰略目標和整體採購戰略為出發點，以整體供應鏈的視角，適時選用不同的方法或是幾法方法的組合來達成目的。案例中的美心綜合運用數種方法降低成本，有利的支持了企業“以利潤換取市場”的策略。
2． 平衡管理降低成本和供應風險。面對近兩年的漲價和斷供風波，採購專業人員還需未雨綢繆，在平時的工作中收集和分析未來可能的供應市場動向，提前做好預案。例如2016-2017年，紙包裝，銅、部分電子元器件價格瘋漲，電鍍供應商停產，天然氣斷供等。保障供應連續性是採購人員的基本任務，否則降低成本就成了無本之末。
3． 方法還需轉化成具體的行動。文章提供了許多可借鑑的降本方法，但在工作中仍需要採購專業人士落實到每一步具體的行動。所謂知易行難，細節決定成敗。採購人員只是複雜的企業組織中的一環。每一步行動都牽扯諸多利益相關者，就算是在內部也可能有不同的聲音，所以作為一名優秀的採購專業從業人員不但要懂得方法，還要能落地。換句話說，就是要能贏得利益相關者的心，把好的想法轉變成具體的一個個行動。案例中美心以品牌等方式入股，降低新品配套成本和風險就是很好的實踐，但要做到這一點，卻要解決許許多的具體問題。
4． 降低成本的創新方法源於對業務的瞭解。採購專業人員不僅需要關注原料的採購價格，更應從供應鏈和價值鏈的角度出發，瞭解所有的交易環節包括物流、信息流、資金流等。降低成本的機會往往源於對業務的洞察和真知灼見，降低成本的方法要轉換成具體的業務成果也依賴於對業務的熟悉。案例中美心對於物流的優化就是個很了的例子。
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