零售学堂导读
以下是分享全文
今天主要与大家分享下品类规划，空间管理，和商品精细化运营的主题。这三者之间关系非常密切，品类规划是空间管理的起源，空间管理中的门店布局与商品陈列又是品类规划得以落地的基础，品类规划和空间管理打通后，在供应链环节建立标准化，商品精细化运营的基础就建立了。
曾经有朋友们问，他们完成品类规划后，为什么刚开始效果很好，销售毛利上去了，库存也有效降低了，但是却总缺乏持续性，我问在品类规划的过程中有没有考虑到终端门店的应用，得到的答案基本上是一致的--“门店按计划执行就好了。”这就是问题所在。
在完成品类规划后，商品组合最后是在终端门店内呈现出来的，而终端门店因为所处商圈和面积的多样性，需要商品组合也能多样性的被规划，二者才能达到切合，品类规划后的成果才能有落地的基础。
近几年来，许多连锁零售企业都增设了空间管理部门，通过对品类空间、门店空间和商品空间的有效管理，把采购对品类的规划和营运在终端的执行连接起来，从而实现商品精细化运营，获取商品效能的最大化。
连锁扩张之痛：地域、商品、面积和执行
连锁零售终端在向全国扩张的过程中，规模增长使其品牌影响力逐渐增强，但在商品和门店管理上的困扰也越来越多。
沃尔玛10几年前的海鲜部，陈列冰鲜的台面长度11米，这与早期开店的省份是沿海城市有关，但随着内陆城市门店的增多，海鲜品种少，为了铺满11米长的冰台，单品的陈列量比较大，相应的造成了很多损耗，2008年沃尔玛开始根据每个省份的地域特色配置鲜食部门的陈列设备，仅在固定资产投入和经营损耗上节省就非常之大。
在商品经营上，不同地域的门店也存在着比较大的差异，比如三公仔小儿七星茶这个产品，在南方省份的药店脍炙人口，但在河南的药店，小儿醒脾颗粒却广为当地人接受。如何做好商品的差异化管理，怎样满足不同的商圈需求，就显得尤其重要。
很多连锁终端在面积上的跨越很大，比如药店面积从几十平方米到几百平方米，甚至几千平方，在不同面积下，怎样配置商品组合才能更加高效？另外还有营运标准的执行，面对分布在全国各地的门店，在商品管理上是否能建立切实可行的标准，如何让门店有效的执行标准，都是长期的困扰点。
商品精细化运营，以商品为主驱动力，把商品从源头规划到终端执行上的各个环节打通，通过业务流程设计，将商品、商圈、面积和执行有效的进行融合，从而降低连锁管理上的这些困扰。
商品精细化运营四大核心模块
商品精细化运营基础体系有四个模块组成，品类规划、门店规划、陈列规划和供（供应链）营（营运）协同，这一体系驱动企业向以商品为主导的业务模式转型，在商品精细化运营的闭环上，有些零售企业在四个模块上都还没成体系，有些企业四个模块都在单独运作着，也就是前面所谈到的为什么做完品类规划后，成效不能持续，原因就在于没有把这四个模块同时打通，缺乏了落地实施和实现目标的基础。有一家企业，实施商品精细化运营的第二年，销售同比增长达到两位数，而且是经营20年以来可比同比销售增长的高峰。接下来，我们进一步探讨下这四个模块。
模块一 品类规划
品类规划既是商品精细化运营的基础，也是核心。品类规划实施流程中有三个重要的里程碑：
①通过前期的调研和数据分析，进行品项优化，最终输出品类商品经营总目录。采购是这一环节的主要负责人。
②根据总目录，陈列部门开始全品项商品试陈列，全品项也是品类最大的商品级别。试陈列完成后，就是高管的审核，相关业务部门参与巡场，为后续的跟进事项做准备。在管理层审核的过程中，采购要清晰的汇报目前的品类状况，竞争对手情况，接下来的品类策略，以及品类规划完成后的财务预测等，有质量的审核是对品类不断的修正和完善的过程。全品项品类级别审核通过后，需要确定该品类共需几个级别，之后便是品项的逐级优化与陈列图的制作。
③第三个里程碑是执行前的准备工作、现场执行、执行中的反馈和修正，以及执行后的评估和推广计划。
品类规划中，分析与调研的5个要素，这些要素需要平时的积累和沉淀，才不至于需要用时临时抱佛脚而流于形式。5要素中有几个分析和调研的模板，是在实践中摸索出来的。
每个品类都有其对应的公司内部价值，承担着驱动销售额，销售量增长，拉升毛利的不同角色；该角色要结合相应的品类发展策略，定期回顾是否得到有效的发挥，是否需要做出相应的调整等。
品类规划中有一个重要的输出物，就是品类级别，品类级别是做好品类管理的必经之路。
品类级别是每个品类商品配置的范畴，就像我们衣服的款式一样，同一款式从大码到小码有不同的选择。
品类级别的关键点是如何定义码数的标准，解决倒底大码是多大，小码是多小的问题。
做好这项规划，就必须回到品类规划的源头，搞清楚每个品类在你的商品架构下所发挥的作用是什么（品类角色），你对这些品类有哪些期望（品类策略），为了达到期望，你对他们做了什么（实施计划）等等。
根据调研与分析的参考结果，以及品类角色与策略确定商品组合的范围，包括确定需要新增的商品，需要淘汰的销售缓慢的商品，需要持续经营的商品，同时需要评估量化后的影响。
在全品项商品目录的前提下，接下来可以确定该品类一共需要多少个级别，并为每个级别匹配相应的商品目录，各级别间的商品目录具有大包小的关系。
在完成相应级别的陈列图之后，品类级别也就呈现出来了。每个企业商品策略的不同，各级别间的选品原则和优先性也会不同。
品类级别的建立，意味着商品配置标准的建立，品类、面积、商圈与执行的融合，以及总部与门店统一沟通载体的建立。
品类级别的应用多种多样，但并不是最大的级别就要用在面积最大的门店，或者小面积门店只能用小级别。
比如一家开在大学城商圈内的药店，因为年轻人居多，生活日用品类需要优先放大，老人家用的心脑血管处方药则保留基本品项的最小级别。
品类规划的最后一个环节是品类管理，相对与品类规划这个年度业务行为来说，品类管理则贯穿于采购日常业务的始末。
当品类级别生成后，不管采购面对的是几百还是几千家门店，采购所做的商品管理就是管理品类级别下的商品组合。
品类管理承接了之前顾客洞察、竞争对手调研，品类角色与策略的结果，结合消费者决策树，重点在商品组合管理、成本管理、价格管理和供应商管理上做精做细。因为时间关系，本次分享只将品类管理所包含的内容带过，暂未做细致的解读。
模块二 门店规划
商品精细化运营的第二个模块是门店规划，品类级别在这一模块被应用，也可以说没有对门店的单独规划，也就没有品类级别在终端的应用。
连锁零售企业要根据经营的业态和门店的主流面积建立不同的门店模型标准，门店模型标准中覆盖布局策略、品类布局原则和陈列空间，以及仓库、收银台等各项标准，每套门店模型都有其对应的财务预算和资产投入预算等。
门店模型标准使企业对终端门店卖场布局的管理有了参考依据，同时为企业的图纸规划部门、空间管理部门和营运部门就如何布局合理化，提供了一个共同的沟通平台。
在布局管理上，有一个管理上的冲突点，即营运单位经常会对门店的布局做出调整，但总部保存的门店布局图纸又没有同时更新，如何确保实际调整与图纸保持一致，就尤为重要了。
因为总部业务部门基本上是按图纸来规划一些业务操作，但如果图纸与实际布局对应不上，源头的规划也就无法实施，造成内耗，很多连锁企业在这方面出现管理困难。
在门店规划中，有一个环节特别需要单独提取出来，与大家共同的交流下，就是卖场空间的分配。
我们以药店为例，来解读下门店规划中的一个核心要点---卖场空间分配。假设要开一家200平方米的新店，首先需要通过药店周边的商圈环境和顾客特征确定所要经营的品类。其次看周边的竞争对手，如果有竞争对手，你们的差异化在哪，是回避对手的强势，还是与其针锋相对，这是对每个品类的定位。第三，应用门店模型，并做出相应的调整。第四，为该店对标可参考的兄弟门店，提取参考店的销售数据，在已知商圈和面积的前提下，为门店选择适用的品类级别，分配品类的陈列空间。
各品类不同的级别就是在这一环节上被应用的。但在新店开业前，所做的规划是在预估状态下进行的，当新店开业3-6个月后，就需要提取门店实际的销售数据，重新回顾一下当初规划的方案是否与销售业绩相符，如有必要，可对品类布局或空间分配方案予以调整。
门店规划最终要实现的结果是门店平效的提升。
模块三 陈列规划
好的商品陈列，能将顾客购物时的决策层级与商品的陈列原则进行有效的结合，一方面更加方便购物，另一方面也在无形中创造销售。而陈列图的输出，一方面指引终端的陈列，另一方面在供应链条上也为补货和库存管控提供了决策支持。
商品陈列原则会受到商品策略、商品品种等因素的影响，零售企业会有自己的特色，比如名创优品，大原则上是横向陈列，而如果去到良品铺子的门店，又会发现大原则是纵向陈列。
可视化陈列的输出物是商品陈列图以及后续多维度的商品分析功能，目前可以对接的陈列图输出系统有本土的也有外资公司提供的，如JDA、SPACEMAN等，也有的企业用手工版的棚格图。
商品陈列图依据消费者决策树和陈列原则，将商品策略与数据决策，以及视觉上的美感综合应用，替代了过往人为的主观决策。陈列图的价值在于：
1、每个商品按照一定的原则都有一个家，且根据销售有不同的陈列面位，一方面发挥了商品本身的效能，另一方面让员工有更多的时间服务顾客，促进销售。
2、通过陈列图，每个商品都有对应生效的门店数量，可使计划部门订货更有参考性，降低缺货或是大库存。同时，陈列图也方便门店对商品货架库存的管理，及时补货和降低缺货。
3、发往门店的商品都需经过陈列图上图的审核，控制门店商品过载。
4、季度的陈列图商品效能分析，促动了商品的优胜劣汰。
5、通过陈列图和生效的门店数量，采购可以预测商品生产和采购的数量，增加成本洽谈的优势。
6、陈列图使门店的执行更简单，提高门店标准和执行力。
从品类规划，到门店规划，再到商品陈列，这一链条是空间管理上的三个链接点，把商品的源头规划，运用到门店的布局当中，最后以货架上的SKU展示做了末端的承接。
如果企业能将这三个业务模块打通，在商品运营上就已经具备了精细化管理的条件。
模块四 供营协同
供营协同是商品精细化运营的末端，这一末端又是通过陈列在货架上的商品以及商品与顾客的沟通方式呈现着。
在看似简单的商品与货架背后，要求具备细致入微的数据决策、方法论、系统运作，业务规则与业务流程，以及部门间的密切协作。
前三个模块加上供应链与营运协同，这种3+1业务模块体系在企业内从建立到完善的过程，也就是商品精细化运营管理的过程。
商品精细化运营，以商品为主驱动力，把商品从源头规划到终端执行上的各个环节打通，不仅促进了企业运营效率的提升，在门店的健康复制上树立壁垒，帮助企业提升核心竞争力。
关于嘉宾
裴晓煜，深圳睿方赢咨询管理有限公司创始人，沃尔顿零售商学院优秀学员，沃尔玛国际领导人才库成员，沃尔玛中国空间管理体系奠基人。拥有20年零售运营管理经验，擅长空间管理和品类管理、运营战略规划、SOP业务流程优化、零售商学员培训。
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