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內容簡介
馬雲說：“純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售’。線上線下和物流、大數據結合在一起，才是真正的新零售！”
亞馬遜說：“Amazon Go的無須排隊、無須結賬、無須售貨、無收銀員才是未來新零售門店該有的樣子……”
VMC說：“新零售=傳統零售業務+新技術+新金融，VMC Anywhere新零售系統是最適合商品流通行業的新零售！”
新零售到底是什麼，未來的零售業又是何種形態？我們能否實現人貨場重構、消費場景無處不在？大數據、智能化能得到怎樣的運用，AR/VR又能帶來怎樣的虛實消費體驗？
新零售絕不是簡單的線上線下融合相通，在零售營銷的技術變革中，顧客洞察－身份識別、位置識別、個性化服務，構成了關鍵驅動要素。
上海六韜三略諮詢機構創始人，上海九逸科技有限公司CEO，曾任聯想零售執行委員會專家委員，常年從事零售研究與實踐。從2013年起相繼出版了《中國為什麼沒有優衣庫》《零售4.0時代，互聯網＋零售》等書籍。同時，他及他的團隊也為諸多企業提供系統的諮詢服務，在新零售帶來了無限可能的機遇下，幫助傳統企業重新回到同一起跑線上，賦予他們更多的思維和創新能力，謀求以通過商品、服務、渠道、商業模式等方面的創新來重構零售競爭力。
書籍摘錄
第一章 新零售的號角吹響——新零售時代已經到來
零售是一座橋樑，它搭建的基礎是消費者與零售商；零售是一個通道，零售商通過它向消費者傳遞美好的生活；零售還是一個願景，在這裡將構建一個理想中的生活藍圖。零售自誕生之日起，就與消費者的生活密不可分，只要有消費者的需求，零售就會永遠存在。
歷史的車輪不斷滾滾向前，周邊的人與事都發生了諸多變化，城市更加現代，生活更加便捷，通信更加方便，購物方式也更加多元。不知不覺中，零售隨著歷史的演進漸漸舊貌換新顏。
零售的改變是被歷史進程裹挾著前行的，這裡有自覺也有不自覺，但每次改變，不管大與小、強與弱，都是為了讓生活更美好。消費者樂在其中，他們發現，零售與自己生活的融合度越來越高，零售變得無可替代。
零售是一種表達方式，是一種生活方式，抑或是一種基本法則？
零售是一個常見詞，提到它，幾乎每個人都知道，但卻少有人深究零售的真實含義是什麼。
在給出正式答案之前，我們還是先按照大眾的理解來分析一下零售的意義。
零售是零售商把商品與服務賣給消費者，消費者願意為此買單。零售需要有一個地方出售商品，不管是在一個看得見的地方還是在看不見的網絡上，它都需要一個依託，來進行展示和銷售。零售的含金量就是把商品與服務賣給那些認同它價值的人。
零售是簡單的，也是複雜的交易。簡單在於瞭解它不需要太深奧的道理，直白地說，就是賺取差價。這有點像買股票，低價入，高價出。低價購進的商品，通過零售商的努力，提升其內在價值，再流轉到消費者手中。以出售服務為內容的零售商看似是零成本的，但其隱含的成本其實很多，也很複雜。
零售的複雜在於，這麼一件看似簡單的事情，做得久的人卻並不多。世界上最大的零售商之一沃爾瑪僅有50餘年的歷史，而亞馬遜、阿里這些後起之秀的歷史更是短暫。阿里要做102年的企業，時間將證明一切。
零售是供應鏈條的最後一個環節，零售商與消費者的距離最近，零售與生活密切相關。
零售物種大爆發
新零售的概念一經提出，與其有關的話題就從未停止過。在爭論的同時，更多的零售商投入實踐之中。當下的零售業出現了前所未有的活躍狀態，幾乎每天都能聽到新的資訊，也能看到新的零售實踐形式，許多零售商試圖用實踐的結果來回答什麼是新零售。新零售還未有一定之規，有的只是對創新的探求。
在線上與線下加速融合的當下，從概念的探討回歸到實踐的創新，新零售不是停留於文字表面的靜止，而是不斷前行、不斷添加新內容的實踐。
所以，對新零售的認知終歸要回歸到實踐之中。
“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，層出不窮的新的零售形式讓人應接不暇。這些零售形式有從線上到線下的落地，也有橫空出世的創造，還有線下的探索。每種零售形式都被賦予了不同的理解與賣點，讓同行眼前一亮，讓消費者相見恨晚。
但這些新的零售形式的內容不管怎樣變化，其核心都是為了效率的提升、成本的降低、與消費者更好的互動與體驗。這些對新的零售探索像開足馬力的馬達，轟隆隆地向前駛去。
家樂福關注於“鄰家業態”，在上海開出29家“Easy家樂福”後，在無錫開出第30家實體店。家樂福的這個新業態，更貼近於社區，SKU（庫存量單位）在4000左右，而面積在300~400平方米，給消費者提供了比便利店更為寬敞的空間。在新業態的探索上，家樂福把找到可持續盈利模式作為關鍵點，這是業態生存的基礎。
大潤發也在探索，近期在上海開出飛牛優鮮的第一家實體店，這是依託原有賣場基礎進行的改造，後期實體店會獨立運營。飛牛優鮮首先借助了大潤發的現有資源，線上與線下聯動，實現在配送範圍之內，1小時送到客戶手中。在這個比速度的時代，消費者的耐心被一點點消磨，只有更快，才有可能爭奪到機會。
永輝一改傳統的形象定位，頻頻試水新的業態形式，這樣的嘗試，無疑是在搶奪不同層次的消費者。BRAVOYH是永輝精緻超市品牌，主要以經營高端產品和時尚用品為主，這一定位與民生超市永輝已經有了天壤之別。除此之外，永輝還開出了“超級物種”。店如其名，在“超級物種”店內，一個個小物種，如健康有機生活館、生活廚坊、花坊、鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、外賣工坊、擇物工坊等組合成了一個大物種。
商圈不同，“超級物種”裡的小物種組合方式也略有差異。值得一提的是，與其他零售商過分依賴外來力量助力發展不同，“超級物種”全部是永輝的知識產權，這保證了一定時間內永輝在這個業態形式上擁有更多的自主權。與BRAVOYH相同的是，“超級物種”聚焦的也是高端客群。這兩種新興業態顯然與原來的永輝賣場有了很大區別。
老牌零售商也在摸索新的業態形式，可謂老樹開出新花。百聯集團於近期開出了RISO首店，這家實體店同樣無法用傳統的零售視角來解讀，百聯集團把它定義為新零售發現店，是集生鮮、餐飲、書店為一體的新的融合模式，這種前所未有的組合方式，不光給零售業帶來了想象空間，還讓消費者體驗到了各種看似的不可能的情景。
在店內，顧客不用專門到收銀臺排隊結賬，只要找到戴著特殊標識的員工就可以實現現場收銀，免去了排隊的煩惱。顧客用App下單，在配送範圍內1個小時就可送達。
各大零售商的業態探索有相同之處，也有不同之處。相同之處是，所有零售商都顧及了消費者的跨渠道體驗，將線上與線下融為一體，實現了線上下單、線下快速配送。線上與線下的連接成為一項必備技能，如果缺失，根本無法與消費者達成共識；所有零售商都不約而同地強調了配送的及時性，承諾在配送範圍內可以快速到達。
3公里商圈客戶，成為線上與線下爭奪的重點。這些大品牌零售商開出的小業態都把商圈壓縮到觸手可及的範圍。商圈的縮小，讓目標消費者更為集中，同時還能把零售商的運營效率發揮到極致。
不同之處在於，每個零售商的新業態都極具想象力，這考驗的是零售商的智慧，他們都在儘量地避免與競爭夥伴重合。這些新推出的實體店業態，每家零售商都有獨家秘籍，這表明他們不甘心與他人雷同，殘酷的競爭也不允許他們與別人雷同。
業態探索最終探索的是效率與成本，緩行的零售商可能因為一時的遲疑而錯過最佳的發展機會。在發展的緊要關頭，機會的錯失將無法彌補。柯達在由膠捲成像到數碼相機的轉變進程中，因為遲疑而把最好的機會拱手讓人，從而走向了破產的命運；諾基亞自1996年開始，連續14年保持了手機行業的市場份額第一，但面對智能手機崛起，諾基亞未做出及時的轉變，終被蘋果和三星超越，最後不得不把手機業務賣給微軟，從此退出手機市場。
行業的轉變帶來機會的同時，也暗潮湧動。與風浪同行的人可能會獲得機會，但遠離風浪的人最終交出的必然是競爭資格，如果資格都失去了，還談什麼競爭？現實如此殘酷，這也讓各大零售商不敢停下腳步，就算付出資金成本和時間成本，也要堅持探索；就算是一個試錯過程，也要不惜代價，堅持前行。
零售第一階段：有什麼買什麼
大多數人，對1.0時代的印象極為模糊。翻開歷史，那時零售沒有形成體系與規模，都是單打獨鬥，零售形式單一，售賣方式傳統古老，單品還不像現在這樣極大豐富。零售商大多依附於體制而生存。因為沒有競爭，消費者的需求未被充分挖掘出來，緊俏的商品讓消費者趨之若鶩。
在1.0時代，零售僅是買與賣的代名詞。較為正規的零售商用三尺櫃檯隔開消費者與營業人員，雙方有距離地交流，營業人員不冷不熱，消費者也沒有太大熱情，完成簡單的交易後，零售商的使命基本結束。
許多人的記憶中還殘存著一些印象：在物資匱乏的年代一物難求，大家都想盡辦法買一臺電視機，誰家要是有了電視，那就成了鄰居們眼中的紅人。商品短缺讓零售成為毋庸置疑的賣方市場，消費者的需求根本得不到滿足。
但隨著經濟的發展，零售市場斗轉星移，消費者很快又要回了主動權。
零售第二階段：連鎖擴張
漸漸地，零售商開始以新姿態示人，最令人印象深刻的是櫃檯的消失。撤掉櫃檯，消費者可以自由進出品牌區、超市，不再受遮擋物的干擾。營業人員也變得熱情，他們不再對消費者不冷不熱、冷眼相對，而是想盡辦法“討好”消費者，消費者由被動變為主動；商品不再供不應求，而是供大於求。於是，零售步入另一個軌道，買方市場來臨。
在收集零售2.0時代的資料時，我發現了一個有趣的巧合，那就是“95、96、97元年”現象。在這三年裡，中國大地上成立了大量的零售實體，有國資發起的，也有個人創立的，還有國外零售品牌的湧入，現在耳熟能詳的零售品牌大多是在那時成立或進入中國市場的。步步高成立於1995年，永輝的前身也成立於1995年，胖東來同樣是在這一年開出了前身：望月樓胖子店，家樂福在1995年進入中國市場。
1996年，同樣誕生了許多零售商，人人樂和銀座都是在1996年開出了第一家實體店，在這一年，沃爾瑪和麥德龍進入中國市場。1997年仍很精彩，大潤發和銀泰分別在上海和北京成立。翻看這些集團的歷史就會發現，他們在成立後，並沒有滿足於現狀，都在兩三年內迅速開設了分店，由同城到異地，他們憑藉最初積累的經驗與人氣，跑馬圈地，漸漸擴大疆域。在他們的引領下，零售市場迎來了2.0時代。
從此，零售商不再單槍匹馬，而是樹立了集團化戰略策略，零售發展呈現連鎖化的態勢。零售商憑藉自身的資源優勢，迅速掌握了渠道的話語權。渠道為王，生產商除了傳統渠道之外並沒有另外的渠道可以銷售，必須完全仰仗於零售渠道的分銷。這真是傳統零售商的“黃金時代”。但是好景不長，劇情很快就發生了逆轉，傳統零售商不再是“唯一”。
零售第三階段：電商發展
電商的興起，讓零售市場不再是傳統零售商的一枝獨秀。電腦的普及、互聯網的發展，為電商成立打下了物質基礎。同樣是巧合，目前電商的兩大巨頭都在同一個年份涉足電子商務領域，淘寶於2003年上線，同一年京東商城因為“非典”的影響由線下轉向線上發展。兩大電商的上線，初時並沒有引起過多的關注，也未引起實體零售商的警惕。但是其影響力很快就顯現出來，漸漸地，線上開始搶佔線下的市場，雙方雖未呈勢均力敵之勢，但電商的威力已不能讓人小覷。
因為上網需要藉助電腦等固定設備，這為購買帶來一定障礙，PC時代的網購還沒有現在那麼瘋狂。傳統零售商在電商的PC時代並未做出回擊之勢，只是像對待普通的新事物那樣，不屑、好奇，還有些無動於衷。
漸漸地，消費者的購物範圍開始擴大，消費者也在線上與線下不停地來回轉換；傳統生產商的銷售渠道也不再單一，而是有了更多的選擇。傳統零售商此時發現，他們的獨有優勢正在消失。
隨著售賣渠道的增多，消費者開始瘋狂地比價。他們潛在的價格敏感度被挖掘出來，誰的價格更低，他們就更願意到哪個渠道購物。電商憑藉價格的優勢建立了穩定的客流，更為意義深遠的是，他們培養了消費者的購物習慣，消費者對網絡購物越來越信任和依賴，這為未來的競爭積累了更多資本。
此時傳統零售商依然渾然不覺，大多數零售商還沉浸在“黃金時代”的自鳴得意裡，未把消費者購物習慣潛移默化的轉變太當回事，從而錯過了研究消費者習慣轉變的最佳時期。
零售第四階段：開放與包容、多元與個性並存
這一階段，線上線下突然變得涇渭分明，線上零售的發展讓人不敢小覷，而線下的市場份額一步步被蠶食。線上的發展如果非要用一個標誌性事件來總結的話，可以把阿里巴巴的“雙11”當成一面旗幟，這面旗幟是電商發展的一個縮影。從2009年初創到2016年，“雙11”走過了8個年頭，而這8年是電商崛起的一個重要時段。2009年天貓“雙11”的銷售額僅為5200萬元，2017年就達到了1682億元，幾何級數的增長速度讓人驚歎不已。
在這些數據中，我們發現了一個有趣的現象。2012年“雙11”銷售額達到了191億元，首次突破百億。查看歷年“雙11”數據同比值，可以發現2012年是同比銷售增長最多的年份，達到了468%；而2012年還有一個數據也不容忽視，那就是移動支付的興起。移動支付數量達到了900萬筆，佔到總銷售額的6%，與2011年同比增長426%。銷售增長與移動支付增長，兩個比值竟如此相近，說明消費者正在從PC端悄悄地向手機等移動設備端轉移。
過了2012年，移動支付勢如破竹，一發不可收拾，到了2016年，無線端支付佔到了“雙11”全天銷售額的近82%。如果說2012年是移動支付遷移的開始，那麼到了2016年，就基本完成了轉移。消費者從PC端一下躍到了無線端。
這是一次質的飛躍，消費者已然不是昨天的消費者。這看似是使用工具的轉移，但背後卻是消費者購物習慣、選購方式、需求滿足方式的變化。這些變化，讓消費者不再具有傳統零售模式下的消費習性。他們更善於使用工具，也更善於通過不同渠道滿足自己的購買慾望。
消費者成為真正意義上的中心。風雲突變，傳統零售商彷彿是一夜之間才感知到“春光如此燦爛”，但大多傳統零售商根本無暇欣賞這春光如畫的美景，因為他們才想起前期忘記種樹了。春天沒有花賞，秋天沒有果吃，那如何“過冬”呢？
互聯網時代的來臨，消費的主動權又交還給了消費者，電商在拼命地爭取流量，傳統零售商正在找回客流，消費者成為各方爭奪的焦點。有了流量和客流，就不怕沒有銷量，這是各方達成的共識。
這個階段是一個開放和包容的時代，零售商不再拘泥於線上或線下，線上與線下正在快速融合；也不再拘泥於某種形式，大到購物中心，小到一個人的微店，零售的舞臺更加多元，也更加精彩。
以上簡單梳理了零售的發展進程，這一路走來，每個人都參與其中。不管是商家還是一名普通的消費者，在回顧時才發現自己竟走了這麼遠的路，一路上的變化是如此之大。而正在經歷變化的零售商和消費者竟渾然不覺，真是“只緣身在此山中”。
從近乎原始的第一階段，到開放包容、個性多元的第四階段，再到今天提出“新零售”的概念，這是一部零售行業的進化簡史。在新零售時代，我們擁有了新的機遇點，同樣也會面臨新的挑戰。
新零售時代：新時代的好零售
評判零售商有兩個重要的指標，這兩項指標也是上市公司年報上常見的。零售商在日常管理中，也把這兩項指標作為重要的參數，公司的經營業績通過這兩項指標就能一下子躍然紙上，而且直觀、一目瞭然，它們就是銷售額與利潤。但數據僅是結果的表現，只代表前一階段或當前的狀態，並不能全面反映零售商的發展狀況。曾有一家上市公司的年報數據顯示在上一財年不管是利潤還是銷售額，公司都取得了令人滿意的成績。但時隔一年，數據就出現了斷崖式下降。數字不能代表一切，但也能代表一切。
為什麼這麼說？
說數字不能代表一切，是因為儘管上一財務年度的數據還很亮眼，但零售商的內在核心其實早就發生了變化。不過是因為有經營的慣性，數據其實是在緩慢走低的，所以掩蓋了深層次的問題。說數字代表一切，是因為核心失去後，直接的體現就是數據嚴重下跌。
一家好的零售商不僅要做到滿足消費者的願望，提升消費者體驗，同時還要建立穩固的專業化市場，保證業績持續穩定的增長。零售商需要建立長期的市場計劃和明確的戰略目標，而不能用殺雞取卵的方式只顧眼前的苟且。得過且過的零售商肯定無法實現長期的盈利。
好的零售商不能患上“數字近視症”，一味強調和追求數據的漂亮，並對數字過分重視與誇大，而不去建立和耕耘長效機制，不主動深入研究數字背後隱藏的問題與原因。長此以往，必定憂患重重。比如有些零售商的員工經常在一個專業論壇裡曝光內部管理問題和發洩心中的不滿，但因為數據指標表現還算不錯，並未引起外界的重視。而當數據不能再掩蓋問題的時候，員工的聲音又被無限放大。其實問題不是剛剛出現或發生的，“千里之堤，毀於蟻穴”，大廈的倒塌其實早就有了前兆，只是未引起管理層的重視而已。
好的零售商要時刻記得研究顧客的需求與體驗，這是零售商立足的根本，在任何時候做任何決定，都不能忘了站在顧客的角度做出思考與選擇。馬化騰在接受《哈佛商業評論》專訪時說，用戶需求和用戶體驗是騰訊研究的重中之重，用戶需求與喜好瞬息萬變，騰訊每天都在研究。騰訊最早的一個產品是QQ，許多人都有10年以上的“Q齡”，一路相伴走來，會發現QQ也在隨時發生著變化，QQ的許多功能與時俱進，與潮流接軌。如果不去改進與變化，QQ可能早就進了歷史博物館。
好的零售就如同慢火煮湯，火勢不激進，細工慢火才能打磨出食材深層的味道，並歷久彌新，久久讓人難忘。
經營深處的拷問，變與不變
突出重圍，找到立足地，佔領行業或區域行業的制高點，這是許多零售商的夢想。然而現實的殘酷與競爭的激烈，卻把夢想擊得粉碎。
撥開雲霧見明月。雲霧重重，究竟用什麼力量可以把雲霧拔開，見到那輪最美的明月？看看零售的發展史，一路走來，做得好的零售商其實是有共性的，不管時代如何演進，消費者怎樣變化，表現好的零售商都與這兩個字有關。
變
一個主動求變的零售商保持了進取的姿態，不管在思維方式上還是經營策略上都願意與消費者的需求相磨合。主動求變意味著要或小或大地改變過去的自己，甚至否定自己，這個過程相當痛苦與難熬，像鳳凰涅槃，再造一個自己。無印良品當年遇到業績滑坡時，時任社長松井忠三走訪了許多實體店，與員工們座談，專注於問題的解決。
他還理順了崗位職責，建立了工作標準手冊，並處理了大量滯銷商品庫存。新制度的建立、與舊有觀念的博弈、不良庫存的清理與利潤損失的陣痛，都讓求變之路步履艱難。求變的過程不輕鬆，但求變後舊貌換新顏，無印良品走上了快速發展之路。如果沒有當時的變，就沒有今天的無印良品。
變化的根本是洞察顧客的變化，滿足顧客的需求，這是所有變化的宗旨。
順
此處的“順”可理解為“順勢而為”。零售的發展如一條綿延悠長的水路，消費者和時代的發展、競爭環境的變化是河流裡的水，零售商是船，逆水行舟，不進則退。只有順勢而行，才能與消費者、時代、外部環境融合起來，才能有取勝的機會。
零售商如果想做到順水行舟，首先要順應消費者的需求，不管是零售商暗合消費者的需求，還是引領他們的需求，消費者的需求始終是零售商前行的方向與目標。只有與消費者的需求合拍，消費者才願意買單。
還要順應技術的發展。凱文·凱利說，“技術是世間至強之功”。技術是零售商的內在功夫，擁有先進的技術猶如學會了世界上最高強的武功，靠它行走江湖，就多了份自信。對傳統零售商來說，習慣了買貨—賣貨的簡單操作模式和思維模式，在各項新技術不斷推出的今天，許多實體零售商顯得笨拙和不知所措，顯然他們還沒有做好學習新技術和應用新技術的準備。
馬雲提出了“五新”的概念，把新技術也列為重要一項。互聯網企業對新技術的熱衷有其天然的基因，而實體企業稍顯遲鈍，在新技術面前要拿出十分的熱情熱烈擁抱，才能與時代同步。
近期亞馬遜實體店Amazon Go利用AI技術真正實現了無人結賬。顧客在店裡選購商品後可以直接拿回家，他的亞馬遜賬戶隨後會收到賬單，消費者只要在網上支付即可。亞馬遜利用計算機視覺和機器學習技術真正解決了顧客購物後需要等待結賬的難題。這種體驗在過去幾乎聞所未聞，沒想到現在夢想很快就變成了現實。
與競爭環境變化相協調，是零售商順應時代發展的重要體現。零售是一個包容的行業，任何有作為、有想法的企業，都可以在這裡大展拳腳。但競爭環境的瞬息萬變，又讓人不敢有半點鬆懈。在激烈的競爭中創造優勢、突出優勢、保持優勢，這是與競爭協調發展的必由之路，而競爭是推動進步的發動機。
“順勢而為”還包含另外一層意思，那就是零售商的自我調整。一位有著多年零售經驗的前輩曾感嘆，每一年的發展變化太快，今年與去年就是天壤之別，去年可能還在猶豫是否引進第三方支付，而今年第三方支付就成了必備之物。零售商要時刻警覺外界的變化，還要警醒自身的不足，這樣才能爭取更大的機會。
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