【事發】：

牛肉麵店老闆請了個大師傅。

店老闆按照每碗麵銷售額5%給大師傅提成。結果大師傅就放很多牛肉，客人多，他提成多，老闆虧錢。

後來老闆改給高固定工資，大師傅就牛肉放的少，這樣客人不來，生意清淡，他也舒服。

好好的一家的牛肉麵館就這麼關門大吉了……

【思考】：

1、 牛肉到底該怎麼放？

2、 飲公司（含小店）績效考核該如何做呢？

【眾智】：

對於第一個問題的回答，有很多種，諸如：

1、 按淨利潤提成/成本跟大師傅利益掛鉤；

2、 股權合夥/技術入股分紅/承包給大師傅；

3、 老闆娘負責放牛肉，掌握關鍵資源分配權；

4、 牛肉與面分開進行標準化，約定定量牛肉分多少碗；

5、 制定獎懲制度，大師傅違反了約定數量則獎勵取消；

6、 把老闆的女兒嫁給大師傅（親情紐帶，家族企業）……

【延伸】：

餐飲行業的本質是口味，牛肉多少並不完全決定賣得好壞，還有牛肉的味道和是否正宗。考核大師傅的關鍵指標應該在於牛肉味道做的怎麼樣。

餐飲業的考核指標，尤其是基層服務人員的指標，很難量化，且很難考核。比如這張表：

傳菜員的績效考核表（考核方式：百分獎分制）

這份考核表，乍看起來，沒毛病：①考核內容面面俱到，涵蓋了紀律考勤、儀容儀表、行為舉止、內控流程、客戶評價、團隊合作等等，可謂詳盡周全；②考核方式百分制，並給予了各分店12分的自由裁量權，進一步增強適用性；③對於定性指標的定量化亦做了描述，使得主管評分具有統一參考標準。我相信這份考核表會比較符合部分老闆的考核需求和考核口味。但根據本人在遠卓管理諮詢集團多年的諮詢案例情況來看，這種考核方式會出現以下幾種可能的結果和現象：

1、 員工得分都很高，公司整體效益沒有像員工人人所得高分那麼樂觀。

2、 員工的考核得分無法反應實際工作情況，員工以搞定給他打分的負責人為導向。

3、 會表現（情商高）的員工得分高，老實本分（不通人情）做事的員工得分低。

4、 員工忙著得分，而非忙著做好事情。

5、 員工並沒有獲得實際成長，員工服務能力好壞沒有通過考核而發掘出來。

6、 員工忙著跟領導搞好關係，巴結和討好領導，而非本職工作等。

為什麼會出現這樣的現象呢？主要還是考核指標的設置問題，考核指標設置是一門學問，更是一種藝術。我們來看看這張考核表中存在的問題。

1、 考核指標過多，造成分數分散，重點不突出，導向不明確。

2、 指標多為定性指標（主觀成分大），評分雖然分了優、良、差，但缺乏具體描述，每個考核人的主觀評價標準不一樣。

3、 將員工紀律與考勤與績效考核混為一談。員工紀律的獎懲屬於行政獎勵或處罰，與績效考核不能混為一談。

4、 員工的績效指標與公司目標達成未能建立緊密連接關係。

5、 該表雖為百分制，表面上看是得分制，是正向激勵，實際是扣分制，只有得到100分，員工才能符合要求和標準，才能拿到全額的績效工資，對員工要求過於追求完美，且會讓員工有對考核有牴觸情緒，員工認為反正達不到100分而放棄努力，考核具備的激勵效果喪失。

【之我見】：

績效考核有幾個誤區：

1、 為了考核而考核。盲目的趕時髦，追求高大上和正規化而考核。

2、 為剋扣工資，降低成本找一個冠冕堂皇的理由——考核。考核的實質就是為了扣錢。

3、 只考核員工，不考核領導。只考核個人，不考核公司。相當於員工拿著微薄的工資，卻要對整個公司的績效負責。

4、 考核過於追求細節，追求完美，恨不能，把每個員工都變成孫悟空。

5、 其他各種奇葩的考核思想和理念。

績效考核需要遵循三個核心原則：

一是戰略目標實現大於考核本身。①所有的考核指標應該是從上之下逐步分解，由公司到部門，由部門到崗位，實現“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”；②對於指標的設置，無需詳盡周全，每個單元只需要將核心的5~7個指標完成即可實現公司目標；③指標達標要求設置無需盡善盡美。即不需要每個員工都是完美的，只需要每個員工能做到80分，公司的戰略目標即可實現。

二是績效考核導向大於考核本身。①指標設置3~5項關鍵績效指標，即常說的KPI。根據公司的戰略目標和任務重點，將其中2~3項指標的分數或者權重設置為較高數值，比如客戶滿意度佔權重30%，表示公司特別重視客戶滿意度這項指標，給出了明確的導向。②根據公司每年的目標重點可以調整不同的指標為本年度績效考核重點。通過指標和權重的配合，讓員工將主要精力和時間放在關鍵任務上。

三是人才梯隊建設大於考核本身。①考核的目的是為了實現公司的戰略目標。②考核的目的是為了激勵員工在重點業務領域的努力和成績突破。為何眾多的銷售奇蹟被創造，非常簡單的道理，銷售提成激勵機制的存在。③考核的目的是為了讓員工在關鍵業務領域洞察和建設自己的業務能力，避免在一個坑裡重複摔倒，或不斷改進自己的工作方法，提升工作能力。所以考核之後的績效改進面談尤為重要。績效面談是為了讓員工知道自己怎麼通過努力改進自己的工作方法，提升自己的工作能力，從而實現更好的績效，得分是最終呈現，而過程是創造結果的必然。讓每一個員工有3年或5年或10年工作經驗，而非1年工作經驗複製了3年、5年、10年。

末了，補充績效管理的三駕馬車：考核、激勵、競賽。考核是對工作成果的總結，激勵是對考核結果的兌現，一般都只做到了前兩項。第三項，在同崗位之間組織進行競賽，比如衛生區域標兵，客戶口碑之星等等，對員工的激勵實現“物質+精神”雙管齊下。

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