“新零售”一詞可以說是近年來相當火的熱詞。在互聯網與傳統零售有機結合下，新零售正在方方面面改變著人們的購物習慣。
他山石簽約嘉賓 ，“雲經濟學”之父、新零售教父喬·韋曼對這一現象也有自己的解讀。他認為從事新零售業務的企業需要從線上線下整合、數字解決方案、提升客戶親密度、產品創新升級四個方面來打造可持續的商業模式。而自2017年年底以來，短短5個月間線下開店500家成功躋身國內市場第二大咖啡零售商的Luckin Coffee可以給我們帶來一些思考。咖啡零售業的“增量”痛點
咖啡、茶和可可是全球最大的三種消費飲料。而中國的茶文化源遠流長，使得中老年消費者天然對茶有更多需求。咖啡這一在歐美市場更為流行的飲品隨著中國市場的對外開放逐步進入人們的生活。
在多數咖啡零售業者看來，咖啡市場經歷了從“速溶時代”到“門店時代”再到“駐商時代”的變革。而現在又面臨走入“互聯網時代”。
咖啡零售業之所以沒有像家電、服裝甚至像奶茶一般快速“電商化”，很大原因是這一產品有兩大痛點：“價格”和“可得性”。
價格上，中國消費者購買一杯星巴克咖啡大約在40元左右，基本是當月可支配收入的百分之一。而這一比例在歐美日等咖啡消費大國接近千分之一，可以說比例上有明顯差距。這也就決定定了中國仍有相當一部分中等收入人群無法把星巴克、Costa的咖啡作為每天的日常飲品。
在可得性上，由於咖啡天然的產品屬性，超過30分鐘的配送時間往往會使口感、味道大幅下降，還面臨著撒漏的風險，所以對配送服務提出了很高的要求。可以說這兩個痛點在一段時間內把咖啡零售業捆綁在了“線下時代”。
因此，Luckin Coffee的創始人錢治亞認為公司所有的營銷活動都是圍繞解決這兩個痛點來進行，所表現的就是大規模促銷和密集佈網點。
同時，Luckin Coffee也把自己主打產品的定價定在20元左右的中檔，低於傳統巨頭星巴克、Costa的35元區間，又高於肯德基等快餐企業的10元檔。可以說Luckin Coffee的問題導向還是相當準確的，迅速定位了成為咖啡零售電商巨頭必需跨過的兩道關卡。
Luckin Coffee 產品廣告
以互聯網思維賣咖啡
如果以喬·韋曼的視角來看Luckin Coffee的迅速擴張，在線上線下整合和數字化營銷方案這兩點上，這位國內咖啡零售業新貴無疑是成功的。
許多媒體在報道中把Luckin Coffee半年開店500家，反超Costa位居國內次席作為關注重點，卻鮮有人分析500家店鋪內的玄機。
1.Luckin的線下店鋪不同於星巴克或Costa的傳統店鋪，沒有把兼顧零售和使用作為強制要求。
2.在500家新開門店中，自取的小型門店和外賣店佔了多數，更利於配合線上的售賣與配送。
3.在保持一定堂食門店的前提下，把投資建設的重點放在更小而快的新零售門店上，無疑體現出了Luckin Coffee在發展自己的商業版圖之初就很重視線上線下資源的整合。
而吸引更多普通消費者注意的，可能是Luckin Coffee優秀的數字營銷方案。在產品的外觀設計上，藍色的底色和鹿頭的logo使得產品有了鮮明的區分度，同時也較為符合目標人群——中國辦公室白領的審美取向。大量投放的商場、寫字樓廣告中以影星張震、湯唯和三位WBC冠軍作為主打，也是在
傳遞時尚而有品味的產品意涵。可以說在咖啡零售領域，即便是老牌的行業巨頭星巴克和Costa也沒有在數字化營銷上做出如此亮眼的成績。這一方案更重要的價值在於內核——營銷端。儘管門店撒遍一線城市核心商業區，如何讓用戶註冊購買第一杯Luckin Coffee才是最關鍵的。
“首杯免費”、“轉發獲贈”、“買二送一，買五送五”規避了微信朋友圈對導向型廣告的限制，同時又將裂變式營銷最大化。同時強制性通過APP交易也使得Luckin生態中線上用戶的增長始終是重中之重。這樣高額的投入在互聯網企業中屢見不鮮，在傳統咖啡零售業中卻少有人觸及。
如果再從喬·韋曼的理論來考慮，Luckin Coffee的投入也許是值得的。一杯咖啡的製作成本在增量的前提下被無限稀釋，無論免費送出還是給予補貼，對於互聯網企業來講，都是爭取新增用戶的合理成本。
幾乎所有的互聯網品牌在成立之初都不計成本地吸取目標用戶，使其形成穩定的使用習慣，進而將這一部分市場牢牢地掌握在手中。而Luckin Coffee只是將這一新零售的動物般的兇猛哲學運用到了咖啡產業中。
Luckin Coffee發展歷程
“客戶親密度”是最終戰場
客觀地講，Luckin Coffee在半年內取得這樣的成績實屬不易，但未來互聯網時代的咖啡零售之戰才剛剛打響，斷言Luckin Coffee一定會後來居上還為時尚早。
傳統咖啡零售業者勢必會意識到進入新零售生態的必要性。因此的有規模的反撲在長期看來幾乎是必然的。
5月8日，在Luckin Coffee發佈會的前一天，全球最大的咖啡公司雀巢剛剛宣佈同星巴克達成一項協議，將以71.5億美元收購後者的零售咖啡業務，組建全球咖啡聯盟。而在4月份，Costa母公司Whitbread也宣佈，計劃將旗下的咖啡品牌Costa拆分出去單獨上市。可以說傳統的咖啡企業雖然受體量限制動作緩慢，但也開始了戰略方向的轉移。
在這片藍海之中，未來誰能取得領先地位的關鍵還是在於“客戶親密度”。可以說對任何互聯網企業，保障用戶的產品體驗都是重中之重。
之於咖啡行業，使用體驗又被細化成了飲用體驗、文化體驗、互動體驗等等部分。可以說所有有志於嘗試這一領域的公司，要完成比傳統互聯網創業企業只多不少的工作。
要想讓用戶對品牌形成信賴，成為有使用習慣的忠誠擁躉，關鍵還是根據線上為主的營銷模式不斷創新產品。不光光是在前面提到的痛點著手，在咖啡的製作、銷售、配送等各個環節上，以Luckin Coffee為代表的電商新貴們都還有很多潛力可以挖掘。同時老牌巨頭的既有優勢資源也有著向互聯網轉型的空間。
根據相關統計顯示，我國咖啡消費年增長率在20%左右，遠高於全球市場2%的增長率。我國年人均咖啡消費量不到10杯，同時廉價的速溶咖啡仍然是主導。中國的都市年輕人普遍承受著相當程度職場壓力與生活焦慮，這也使得中國市場對咖啡需求的增長穩健有力。在這種條件下，通過產品升級來轉化更多的長期用戶，成為Luckin Coffee們能否繼續幸運的鑰匙。
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