不管是線上還是線下，國美和京東都是電器零售界的虎狼之師，但有一家企業不畏他們的強大，蟄伏二十多年，終破繭重生，名列中國民營企業前三名，在全國開了4000多家自營店（相當於平均2.5天開1家店），2017年全年的銷售規模達2432億元，這家國美和京東的死對頭就是蘇寧電器。一榮俱榮，黃光裕杜鵑做大了國美、劉強東做大了京東，而蘇寧日益壯大背後的這隻手，自然也離不開其掌舵人張近東。
張近東
從1993年蘇寧被“八大商場”聯合圍攻，到後來與國美的“美蘇爭霸”，再到如今與京東的正面對壘，蘇寧在每一個關鍵成長階段都遇到了一個強勁的對手。但張近東在激烈的競爭面前從來沒有畏懼過，反倒每一次重壓之下的較量，都讓蘇寧有了質的蛻變與成長。
1990年，27歲的張近東從國有企業辭職，拿著不足10萬元的創業資金，“下海”創辦了蘇寧交家電，專營空調。盛夏時節，人們排著上千米的長隊買空調，既當老闆又當跑腿的張近東幾天幾夜都不睡覺，業務迅速發展，平均兩三年就要換一個大倉庫。
當時，張近東開創了國內家電產品專業化經營的先河。他創造性的提出了“淡季訂貨反季節匯款”的營銷模式，因為淡季時空調廠訂單少，有很多產能浪費了。憑藉這一創新，張近東成為了最有保障貨源的經銷商，再加上他堅持把為客戶服務看做蘇寧的命根，銷量越來越好，迅速成為了中國空調銷售冠軍。
蘇寧的市場反響熱烈，對手們自然不肯罷休。1993年，蘇寧與八大國營商場開展了一場硬碰硬的“空調大戰”。面臨強敵聯手，張近東不甘示弱，開創了送貨、安裝、維修、保養一條龍服務，吸引大量客戶，還以別出心裁的廣告和銷售方案贏得市場的青睞，結果蘇寧“以小勝大，以弱勝強”。
1998年，亞洲金融危機爆發，很多企業都開始收縮業務，以求過冬自保。第二年，張近東毅然然砍掉了蘇寧佔比70%~80%的批發業務，全面轉型連鎖零售商，開啟蘇寧的二次創業。2000年12月底，張近東立下豪言，要在3到5年內，用4.2億在全國建立1500個門店。此言一出，全國業界一片譁然，而當時的行業老大國美對此更是不屑。
國美主營北京市場，蘇寧專注江蘇市場，但2000年，蘇寧在北京開了第一家店，正式進入黃光裕的地盤，二者的拉鋸戰正式開啟。2005年7月，國美也跑到南京新街口開店，其百米之外就是蘇寧旗艦店。當時黃光裕不僅親臨現場助陣，還號稱“三年不盈利”，必須攻佔蘇寧“根據地”，以徹底打倒蘇寧為後快。
到了2006年，蘇寧新開了136家店，2007年總數達到了632家，兩年淨增311家。而國美在2006年先後收購永樂和大中電器之後，所有門店加起來才不過300家。到2008年，黃光裕的入獄讓國美沒了主心骨，更是無力和蘇寧抗衡。2011年，蘇寧的淨利潤達48.21億，同比增長20.16%，而國美的利潤則下降了6.22%，只有18.4億元，僅僅相當於蘇寧的38% ！
2000年之後，電商開始逐漸成熟。雖然電商吸引了無數眼球，蘇寧在此刻頗顯“落寞”，但張近東並沒有全員壓上全面轉型電商，而是一面向互聯網拓展，佈局電商，同時也在加強線下業態。2009年開始，蘇寧上線“蘇寧易購”，進軍線上市場。
在巨大的壓力之下，京東的劉強東在2012年8月主動掀起了一場價格戰，聲稱“京東商城所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜！”面對挑釁，張近東的表態是：“蘇寧和國美的戰爭打了這麼多年，蘇寧根本不害怕價格戰！”甚至還公開對外表示，“上半年易購增速是120%，如果京東的增速比蘇寧易購快，我就把蘇寧送給他”。結果也證明了這一點，京東2012年全年的增速是同比增長95.8%，蘇寧易購的數據則是183%，張近東大獲全勝。
“企業不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。因為在互聯網時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。”比如京東和阿里，一個成了蘇寧的強勁對手，一個成了蘇寧的合作伙伴。2018年初，張近東公開表示“要與京東再狠狠地幹一架”，這與其說是張近東逞一時口舌之快，還不如說是一向不懼競爭的張近東內心真實聲音。
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