“生物進化就是這樣，你必須拼命奔跑，才能夠留在原地...”——《愛麗絲漫遊仙境》。本文不討論宿命，不灌雞湯，只探討中小企業市場的趨勢及應對思路。
如有雷同，純屬巧合
老張受教育不多，但是很吃苦耐勞。上個世紀九十年代他就在浙江經營服裝廠，從一開始的作坊逐步擴大生產，生意鋪展到全國，成為有名的連鎖企業。老張春風得意之時，互聯網到來了，多年拓展下的渠道在互聯網面前成為了笑話。
小本經營的淘寶網店如雨後春筍，一鋪就是全國範圍。就在老張堅持用重金堆砌壁壘的時候，他卻並不知道這堵圍牆是給自己蓋的。由於線下銷量逐年降低，老張被迫放棄了本該“卸甲歸田”的安逸生活。為了支撐龐大的設施設備、人力成本，老張不斷的收縮渠道，陷入越來越絕望的境地。
老張不是沒有妥協過，為了維持運轉，他也為網商供貨。但是經營傳統生意多年的他一向很重視質量，一邊被網商訂單量綁架，被迫接受低質量生產，一邊還要給自己的渠道供貨，但這更加拖累了實體生意。中間，他也請人開過網店，但是經營理念的衝突令他無比疲憊，並最終放棄。
堅韌絕對是傳統企業家的一大優點，但一根筋卻使他們一傷到底。只要還有一口氣在，他就不肯放棄，直到關閉最後一家店，老張就好像大徹大悟了。此時大兒子也已大學畢業，正值網紅經濟盛興，帶著新想法跟老爹PK了好幾輪。最終老張決定拼一把，不破不立！
於是老張找來了負責生產的工頭，將整個生產線的廠房、設備、員工全部無償託付給了他，自負盈虧，唯一條件就是保證老張的供給能力。這一次老張沒有再固執己見，完全由著大兒子打造的網紅產銷一條龍，他只是在行業資源和資本關係方面幫助疏通。上陣不離父子兵，雖然生意不似十幾年前那般場面，但短短兩年老張一家也再現了當年的風光...
這個故事很清楚的說明了，產業變革下，生意興旺與否和你努不努力沒有直接關係。互聯網只是一個起因，而真正隨之到來的“勢”才是最關鍵的。事實上，這就好像深陷泥沼，過重的資產、或不能因勢利導的決策，都會加速下沉。本文一共四篇，從“節流、開源、獲客、共享”四個角度分析中小企業所面臨的市場趨勢。
改革開放之後的25年，商業環境就像大海航行，主題都是做大，規模經濟、壟斷優勢，航母般的排水量使它很容易抵禦風險。大企業的價值觀、佈局、資源都是固定的，一旦穩固，睡著都能掙錢。
再之後的15年間，曾經令它們強大的優勢，都變成了絆腳石。在這個創新為主題的年代，暗流湧動，船小是優勢。“創新”對於老司機們來說，會非常糾結，但是機會不等人，很多大企業都是在它認為“無關緊要”時被洗出局的。
龐大的組織限制的不僅是企業的創新能力，和財務支配的自由，它更約束了產能。正如題目所說，第一篇《節流，不破不立》，懂得放棄，才能掙脫束縛。再聊個故事：
如有雷同，純屬巧合
老張是個天下第一武林高手，眼疾手快、勢大力沉，他以一雙快拳打遍中關村無敵手。突然一群外星人降臨，它們都是飛在天上的使用遠程武器的，這不是欺負人麼！看起來結局是註定的了，這和老張多麼努力已然沒有關係，外星人跨越了物種的侷限，打著哈欠都能消滅他。
然而老張並不是沒有辦法的，他一咬牙，廢了自己一雙成名的快眼，從此苦練聽聲辨位和暗器功夫。一天趁著伸手不見五指的黑夜，突襲了這群外星人。外星人根本看不見他，而他卻如砍瓜切菜一般，消滅了這群敵人，維護了中關村地區安全…
咳… 只是個例子，扯的有點遠。我是想說明給企業砍掉絆腳石的作用：①換個戰場、忽視對手優勢，②領域專一、釋放自身的產能，③減輕負擔、小步快跑，④超越限制、跨維度打擊對手。砍掉絆腳石首先需要一些具體的分析方法，其次其過程必然是疼的，而且需要時間過度。
到底哪些是絆腳石？怎麼砍？
全面分析企業運營狀況，找到“拖後腿的”、“可有可無”的因素：
從設施/設備、生產/採購、渠道/客戶、公關/市場、研發/設計、物流/倉儲等所有角度，分析維持企業運轉的各項因素，看的是固定資產與主要支出，不包含生產性材料的採購。
將企業運營的所有重要因素羅列在一起，ABCDEFG。有些細小因素，雖然負擔不大，卻起到決定性作用；有些可有可無，取不能忽視不見。為了達到全面分析的效果，可以將這些“小細節”合併，比如：B中包含xyz（其中x很常用、很重要，y不常用、很重要，z不常用、不重要）。
則公式變為A(xyz)CD(mn)FG，分別按照“重要性/可替代性”、“負擔”、“頻率”、“效益”、“可擴展性”排序，這樣就看出哪幾個因素即不常用、又不重要、還發生了成本、並且拖了後腿。在不影響運轉的基礎上，能砍就砍，能外包則外包。
如上圖，B大項是不可替代的，但是將B大項細化後，發現存在不效環節z，那麼是否可以將z外包？大多數時候，這樣的環節的成本並不是很大，不過任何會限制企業產能的因素，都可以視為負擔，而不應只考慮成本。不下狠心，它將來一定會給企業拖後腿，也許是在擴大產能方面，也許是在專業性方面。還有一種可能，企業將這項工作與其它工作合併了，那麼也要考慮，這樣身兼兩職的崗位會不會成為某一過於依賴的環節（這可能會演變成很嚴重的問題），甚至讓管理層為此變成了柺棍。
不破不立，有舍有得，未來企業需要的是輕量化，就要去掉累贅。
找到最擅長領域，專一化，瞄準細分市場：
同樣用上邊的公式，找到企業運營中最常涉及、帶來最大效益、花費最小代價、最容易擴展的因素、最可靠的因素（人際關係不是可靠因素）；並找到這一優勢可以持續效果放大、可以低成本複製、可以提高頻率、可以提高客戶依賴的方法。
如上圖，E大項作為企業主要盈利來源，或是主營項目中成本效益比最高的環節，還可以再繼續細化出最優勢的m項（或許m項對n項存在依賴，所以兩者不可分割）。
關於如何擴大、擴展m項的收益，由於“出發點、方式、目的”不同，方法也有很多。我們以後再探討，這裡舉兩個例子：
如：可口可樂在原有的無糖、零心理負擔的“零度可樂”的基礎上，又推出了增加膳食纖維、可以減肥的產品“Plus”，領域不斷細化。讓原本客戶中，心裡還有那麼一絲“顧慮”的群體，也打消顧慮。
如：給客戶提供基於核心業務的增值服務，這項服務也許不能提高多少收益，但是可以提高客戶離開你的代價。最好的挽留方法是“客戶不捨得走”。
我們通常會藉助互聯網的方式，因為，只有依靠互聯網，才可以實現低成本的無限複製的可能性。在確定擴展方法後，一定要注意產品/服務聚焦，也就是瞄準細化市場，這一點也非常關鍵，互聯網尤其適合針尖式的突破（拼長板），這在我上一篇文章《互聯網創業下半場，產銷逆轉》中提到過。
不破不立，沒有一家公司或者一個產品是完全不可替代的，所以必須專注！要加強細化領域的競爭力。
分析外部市場環境，找到市場趨勢，明確自身定位：
企業的眼光不應該只放在自身領域內，郭德綱說“不想當廚子的司機不是好說相聲的”，這句話有點像是現在的商業環境。誰能肯定地說自己的買賣將來一定不會被門口的煎餅攤兒取代？我看他們的“租房中介”乾的就不錯嘛！
如今跨行業打擊已經司空見慣了，有些是“蓄意”的，更有一些是“與你無關”的。多觀察新誕生的、以及最流行的互聯網應用，還有社會熱點，不知道哪陣風就把它吹到門口了，也許是餡餅，也許是鐵餅。
那麼，大的市場趨勢是什麼呢？移動化、共享化、輕資產化、智能化、產業優化(專業標準化提高)、體驗優化(服務標準化提高)、雲化(看不見摸不著的運行著)、自動匹配、快速流轉、重新組合、信息關聯加速… 這只是很小的一部分，誰也不知道未來的形態，未來的行業也許現在還沒有出生，變量太多，變自生變。
另外還有一個企業服務領域的趨勢，現在商業效率極大提升，中小企業的消費也在升級，服務大企業客戶已經不再是服務商的首選了。因為賬期長、複雜度強、利潤低、容易被“綁架”等很多問題，服務商逐漸把視線轉移向很缺少服務的中小企業。中小企業為了適應市場，消費意識、意願都在提升，並且它們無法形成強勢的談判能力，且賬期很短。服務商打的頭破血流的強頭部大客戶，還不如聯合幾家異業的第三方公司，在供應鏈、服務、渠道方面互補，共同在中小企業客戶市場佔下一片地盤。
除了關注外界，還要更加清楚自身的定位，並不斷加強成本控制和優勢的擴大。在明確前進方向之前，一定不要給自己以及其他任何行業打標籤，只會讓自己犯10年前那幾個銷聲匿跡的巨頭企業的錯誤。
尋找“外掛”，藉助外部資源，多方位提高競爭力：
這是第一點和第二點的延伸，第一點講的是輕資產化，第二點講的是擴大優勢，都是從內部因素出發考慮。這一點講的是如何用外部資源優化內部因素，就像“作弊”一樣，獲得1+1>10的效果。例如：盈利模式放大、跨軌道競爭(就像手機跨到數碼相機的領域)、效率提升、成本降低。
可以藉助的外部資源有平臺類的、工具類的服務商，還有企業間的合作。結合它們可以：①多維度打造競爭力，②產能得到釋放，③提高效率，④降低成本。
每家企業都希望削減非生產性支出，因為它不能為企業帶來直接收益，但是又擔心削減之後會制約產能，這是很矛盾的。工具類的服務商一般都是解決單獨存在的問題，比如：降本、或者增效。哪些因素最應該得到改善呢？可以從最常用、最重要的環節中挑選，這是企業核心；或者選擇提升空間最大的環節，這是企業累贅。
平臺類的服務商相對更適合解決複雜情況，它們可以幫助企業降本的同時，實現增效。但是不同平臺對企業的賦能和側重點不同，其功能也有差別。在挑選平臺服務商時，首先一定要在自己的行業挑選，因為它是針對行業優化的，效果增益比較全面而直接。舉個例子：
如：專門針對餐飲行業優化的送餐平臺來說，幫助餐飲企業控制了堂食方面的成本、提升了外賣市場的效率、幫助餐飲企業釋放產能，結合數據還可以提升一些競爭力。現在北京本地越來越多的餐飲檔口依附於各大送餐平臺，採用外賣為主，堂食為輔、甚至“零堂食”的經營方式。
如：專門針對企業日常採購市場優化的恩基雲採，就是專門為禮品公司和其他類型企業服務商設計的採購和銷售平臺，為它們省去了聘請採購人員和排版設計人員的工資，並且可以百倍量級的提高銷售效率。它讓銷售人員在第一時間給客戶報方案，不必再等採購人員找產品、設計人員出方案，並且只要銷售人員能力允許，一天報幾十個方案也不累。
(上圖只展示了採購環節，實際上對銷售環節的改善作用也是一樣的)
結合之前的方法分析：對於禮品公司和其他類型企業服務商（諸如廣告、市場營銷、活動策劃、公關、會議展覽等，以下簡稱其他服務商）來說，市場營銷品、商務禮贈品、員工福利用品、企業文化用品、辦公用品的採購都是經營項目中的一環。往往除了禮品公司會專門請採購人員，其他類型服務商會直接找禮品公司外包採購。我們來對比一下：
好的外部資源，就像遊戲中的“外掛”，讓企業獲得像作弊一樣的增效
再說說合作類的：合作一般都是圍繞：客戶、產品、品牌、渠道、供應鏈、還有資產本身的… 目的多種多樣：強強聯合、數據交換、精準營銷、產品提升、客戶體驗提升、銷售渠道共建、提升供應鏈議價能力等目的，這裡就不一一列舉了。
外部資源不要只看同業的，異業也要多留心。按照基因來說，基因越新/血緣越遠，則合作的基因越健康（當然合作形式必須是基於業務目的的，不能為了混血而混血）。
不要小看這種異業合作的效果，在沒有出現之前，誰都不知道它的顛覆性。“卡片相機”和“街頭行竊”這兩個行當，不就是這麼變成夕陽產業的麼…
現在的市場環境已經不是酒香不怕巷子深的階段了，我們除了要防競爭對手，還要防門口的煎餅攤兒。誠然，節流的代價是高昂的，不過有了具體的方法，我們就可以逐步減輕資產配置，提高聚焦程度。
歷史上總有一些大公司成為過客，也總有一些企業屹立不倒。是什麼是他們在這暗流湧動的年代還能遊刃有餘？首先一點，他們都很“苗條”並且“專一”。例如，每年只出幾款產品的蘋果，大量的研發、設計和後期測試工作使得他們的理念、設計、質量一直都是最好的，即使毛利潤達到3倍，用戶依然趨之若鶩；他們把生產工作交給富士康，並不是因為富士康比它製造的更好，而是因為富士康有“比較優勢”，並且“適當放權”才不會限制蘋果自己的產能。微軟，亞馬遜，杜比，小米，也如是…
總之，不破不立！ ------the End
您一關注、轉發，我就來勁：
新關注超過500，或者轉發超過1000，我保證連夜趕製下一篇~ 哈哈哈
閱讀更多 恩基雲採 的文章
