本文根據華夏基石e洞察【思享會】總第181期黃師儀主題分享整理而成
分享人： 黃師儀，曾任IBM大中華區人力資源部合夥人、蘋果大中華區人力資源總監、華為消費者BG全球人才發展總監；點評：夏驚鳴，華夏基石首席戰略與組織變革專家
戰略目標：人力資源工作的出發點
第一個部分是定戰略。招將領和選良駒都要根據企業的戰略，做任何人力資源工作之前，最關鍵的就是搞懂企業的年度增長戰略，IBM是每5年一定，蘋果是每年一定，華為有3年計劃和5年計劃。現在應該已經很少有企業做10年的計劃了，因為我們已經來到了一個多變的時代，面對不確定性高和模糊多變的局面。不過據我之前幾次與企業界的分享交流，得知還是有一些製造企業在做長達10年的計劃，不知道諸位的企業又是在做幾年的戰略計劃呢？謝謝大家的反饋，看來1 - 5年是業界普遍的戰略計劃制定時隔，這一點應該也與產業的不同性質相關。在蘋果時，我是在零售部門，所以計劃是每年一定，還會根據財務目標在每個季度不斷做出調整，而組織的調整幾乎每半年就會有一次。
計劃制定以後，我們對目標進行理解、對標，使人才梯隊的能力與戰略進行匹配，以搭配上業務增長目標的需求。從人才成長的角度出發，我們可以進行內部的盤點和外部的調研，通過內部的盤點，清點人力和人才情況，同時還可以看看我們的能力在什麼階段，還有哪些欠缺的能力。我們需要的人才外部可能有，這時去對標我們的競爭對手公司，或針對那些我們要迎頭趕上的公司，對他們的人才和組織結構要做一個瞭解，這樣的資訊如果憑自己的渠道難以取得，可以通過諮詢公司去做這樣的資訊獲取，這便是外部的調研。
當我們要做人力和人才盤點的時候，我好奇地想問一下群裡此時在線分享的夥伴們，你們的企業會做能力模型的建設嗎，會找出各關鍵崗位的能力模型，或做領導力模型的診斷嗎？“思享會”的主持人告訴我華夏基石已經在構建這樣的能力模型並啟動相關項目，這太棒了！對於企業是否需要建立能力模型，業界在2017年有過較多的爭議，根據我的工作經驗，我認為確切地建立起企業的能力模型，對於人才的選用育留還是很有幫助的。
IBM的“精明職業模型”
IBM當時還做了另一個小項目，即讓全體員工把自己的簡歷上傳到系統，以建設起公司的人才儲備庫，2010年時IBM在全球已經擁有10萬員工，通過這樣的方式，公司就擁有了一個規模很大的內部人才儲備池。IBM的人才制度還包括：在自己的崗位任職滿18個月之後，如果有其他你更感興趣的崗位，員工可以自主提出內部工作崗位調動的申請。
至此，我們再來思考這個問題：到底應如何定義能力？其實做好對能力的定義並不容易，對那些自己能獨立搭建出能力模型的企業，我對它們是很佩服的，而大部分企業則是藉助外部的諮詢公司。藉助諮詢公司的優點應在於首先它們有較大的專業數據庫和資料庫，能較精準地定義能力。科學地去定義能力，它應該是一種可觀察、可衡量的行為，也就是說能力不僅是可觀察到的行為表現，而且可以用諸如3 -1分的等級數值來分別對不同符合度的能力行為做出衡量。
舉個簡單的例子，比如：我們說某人具有美食鑑賞的能力，如果他能對一款美食做出這樣精準的判斷，知道它達到了米其林幾星級的標準，這是美食鑑賞能力3分的表現；如果某人對一道料理、一款食物能提出改進的具體建議，知道如果添加某種原料或輔料可使其品味更佳，這是美食鑑賞能力2分的表現；如果能品味出某道料理味道合口還是不合口，並知道它的烹飪大致屬於那個菜系風格，這可能是美食鑑賞能力1分的表現。我們在企業能力模型中所指的能力，也應該具有這樣的可觀察、可衡量的特點，並能夠進行打分評估。
能力的評分可來自兩個方面，一個是自我評估，一個是他人的反饋，即他評。請大家猜猜哪一種評估方式更準確？有的朋友說兩者結合起來最準確，兩者相互結合當然是沒有錯，蘋果在打績效時也是先自評，再他評。那麼，我提的問題是自評和他評哪一種的效用更高？群裡有夥伴傾向於自評更準確。其實，有調查數據顯示，第三者根據一對情侶交往過程中的諸多具體表現，對於他們的親密關係能持續的長度，他者依據所提供的可觀察、可衡量因素得出的評估，比情侶對自身相互親密關係能交往多久的自我評估更為準確。因此，一個人若要更準確瞭解自己的能力，最好的辦法是經常藉助於別人的反饋，多聽聽別人的意見，從中瞭解自己的長處和需要提升之處，請記住，他人的反饋是提升我們能力的好方法。
“能力模型”在蘋果公司的推廣應用
回到能力模型的定義和做法，我想分享給大家蘋果公司的做法。身為全球營收水平排名第9的公司，肯定是不差錢的，所以它直接購買了光輝國際（Korn Ferry International）的能力模型。
光輝國際的能力模型具有很高的效度和信度，如果我記得沒錯的話，它是根據對全球超過500名高管的測評、調研、職業規劃研究，來分析得出適合於全球職場的專業人士所需要的能力。一開始它們共定義了67種能力，有趣的是它們劃出了8大模塊，並逐一說明對各種能力的培養是簡單易行還是較難達致的，以及從人才市場尋求具備某項能力人選的難易程度。這個能力系統是詳盡而又色彩豐富的，大家如果想作進一步的瞭解或為企業購買此模型，可直接去光輝國際的官網進行了解，這個模型名為“領導力建設的研究與解釋”，現在應該已經有了中文版，蘋果公司是它的大客戶，所以當時我們在培訓時已經有了簡體中文版來使用。它的網站上出售的應該是英文版文本，售價40美金，大家如果有興趣，可以去買來研究一下。
蘋果把光輝國際的這套能力模型買來以後，所做的事情先是把公司每個崗位業績表現位居前5%的卓越員工召集起來，讓他們先做自我評估，自我評估是用具有科學性的能力自我評估分析卡來做的。後來企業用戶對光輝國際開始定義的67種能力提出意見，反映說數量太多，不便實際應用，後來全員適應的67種能力就簡化為38種。企業應用這個能力模型的具體操作步驟，正如我剛介紹的蘋果的做法，比如公司有5萬員工，我可以把人力資源領域前2%的傑出員工找出來，將38種能力的卡片分成3疊，讓他們用能力分析卡做自評和歸類：最擅長的能力歸為1疊，較擅長的能力為1疊，不確定的或有待發展的能力為1疊。這3疊卡片的能力數量在原則上平均分佈，居中的一疊可以多出2個。最後把卓越員工的自評結果做一個總結，從中得出此崗位上最優秀的員工最為擅長的能力為哪12種，從中得出一個有代表性的能力模式，重複度最高的這12種優級能力即為人力資源崗位最重要的12種能力。
培養不同能力的難易程度不同，有的能力較易培養或易獲得，比如“以行動為導向”，有的能力比較難培養或難獲得，比如“幽默感”。接下來要做的是把歸納出的12種該崗位最重要的能力，按照培養難度從“容易”到“困難”的順序分為4疊，這樣就構成了對該崗位最為重要的能力結構：入門能力 — 勝任能力 — 已經準備好晉升到下一個崗位的能力。
蘋果當時對這個能力模型的建設進行了全員推動，蘋果所有直營店的僱員都必須瞭解這個能力模型的名稱（源自兩位創始人姓氏的合稱）、38種能力各自的定義以及自身崗位需要的能力，所有員工都要用這個能力自評分析卡片做自評，按上述的不同能力等級歸納為自身能力構成現狀的3疊，從中分析自己的優勢、較擅長和有待發展的能力。這個活動最後達成的基本結果是每個人都要對自己最擅長的3個能力做到心中有數，相同崗位員工大家的這項自評結果都屬於同一個能力範疇。
通過上述能力模型建設的推行和全員參與，大家最後達致了企業文化的共識，得到這個結果是不容易的。為了解這一點，我和現場在線分享的朋友們來做個小測試，請你們各自說出自己最擅長的3種能力。拋磚引玉，我先說自己的三個最突出的能力：首先我有非常敏銳的商業敏感度，其次我有創新能力，第三個是我還很注重團隊合作。群裡問草學堂的朋友也提到自己具有創新能力和團隊合作能力，這樣我們就有兩個能力重合了，夏老師的能力和問草學堂朋友的三項能力則完全一致，你們同時還具有戰略洞察力，真是太默契了，可以做很好的戰友。
其實做到這件事並不容易：每個人都清楚地知道自己的優勢，而且全公司都在同樣一個語言體系裡言說和交流。有了這樣的共識以後，團隊在討論能力的時候，就不會再七嘴八舌，各執一說，而是很有默契，交流順暢。藉助這個能力體系，企業也得以清楚瞭解哪些人具有了入門的能力、勝任的能力，或準備好了晉升到下一個崗位，在能力這個話題上，大家都在說一種共同的語言，這樣組織的人才選拔、人才培養就可以科學有序地展開了。
在舉出了我們的3個長項之後，現在我們再來做一個思考：對於我們自身工作的發展，迫切需要提升的一個能力又是什麼呢？讓我們也把自己的能力卡片歸成3疊，從左至右，蘋果請員工在右邊最不擅長的能力中找出一種與當前的工作最為高度相關、急需發展的能力，併為這項能力制定一個90天的發展計劃。前幾天我聽了一家公司介紹他們做的一個能力發展項目，要求員工持續做100天。90天是能力達成的具有科學性的適用時間段，科學數據顯示，我們需要發展一種能力，需要的時間不長也不短，90天就是一個合適的能力養成時間。
如果你不知道該如何去發展所需要的某項能力，怎麼辦？光輝國際的能力模型體系就能夠幫助到你，這是一個科學有效的體系，而且有完整的支撐工具，它有一本配套的書《For Your Development(為了你的發展）》，後來第5版書名又改為《Career Architect Development Planner（職業建築師發展計劃書）》，它明確地告訴我們：針對每一種能力，你可以通過什麼樣的工作模式，或通過我們的團隊管理，或執掌一個新的計劃，或擔任一個流程的管控者，從而來培養你工作所需的這項能力。這本書大家有興趣也可以看看，也有中文簡體版，它具體指導你每種能力可以通過怎樣的工作模式、方式來予以發展。
自我評估之後，如果有些能力我們真的無法自己去發展，比如一個沒有幽默感的人，不管怎麼努力還是無法變得幽默，這樣的情況怎麼辦？這本工具書還會告訴你應對的辦法是你可以通過發展其他相關的能力，來補足特定能力上的欠缺和難以養成，這些內容在這本科學化、系統化的工具書裡都有詳細的介紹。
這個能力模型在人力資源選用育留的工作上都很適用。在蘋果公司儲備經理候選人的項目當中，當時有一個非常優秀的女生，她非常積極進取，但她過於個人主義的工作風格不合於蘋果強調團隊合作的原則，當時我是領導人決策團隊的負責人，大家的直感是認為她不應入選。當時我們已經引進了上述這套科學化的能力模型，針對大家的意向，我給出的建議是看一看該項目特定候選崗位所需4種入門能力的候選人打分情況。前面已經給大家介紹了能力等級由高到低為3 - 1分的評分方式，所以每個人都會得到一個特定要求能力結構的分數總和。根據能力模型最後的打分結果是：這個爭議很大的女生竟然是這一批優秀的候選人（包括很多優秀的劍橋畢業生）當中得分最高的人，最後我力挺她加入了蘋果公司，進入經理候選人名單。這個儲備經理人候選人名單是每3個月就要淘汰一次候選人的，而她在兩年之後，也就是經受了8個淘汰週期的考驗之後，成為了一名非常傑出的經理人。
針對上述這個選拔人才的案例，我和我的領導團隊進行了回顧和總結，這是精明職業模型在選人上的應用。這個能力建設模型通過對人才梯隊的能力評估，再結合90天提升1項特定能力的時間窗口概念，可以診斷出人才板凳（後備梯隊）上的候選人的能力現有水平如何，以及什麼時候能夠養成目前尚欠缺的能力。舉個例子，比如夏驚鳴老師現在在人才板凳上的接班人，距離他可能還有1個能力或3個能力之差，而這個能力在3個月後或9個月後就能培養出來，以此類推，如果在團隊內缺乏適合的接班人，我們可以再去外部尋找，並在需要時對標特定崗位或職責做必要的能力培養規劃。由此可見，因為科學地定義了能力模型，我們就能科學化地知道企業的各項業務具體需要的能力是哪些，後續的接班人需要多長時間能培養出來，在做這類人力資源的實際工作時，大家就可以藉助我前面提到的能力培養工具書來指導自己的工作。
在能力發展上，蘋果當時還出了一套叫做《Exchange Journal（交換日誌）》的書，裡頭有四個選項：訂立目標、發展一種經驗、發展一個能力、績效討論。它是一個結構式的談話，員工先填好表格，然後和主管談話，主管在談話中給出意見並填入表內，然後把記錄上載至系統的表格裡。每3個月每個部門單元要進行兩次，這個結構性談話作為員工發展工具，四個選項的談話中有一個選項就是圍繞著某項能力的發展。蘋果公司人才管理的部分我就介紹到這裡。
對華為任職資格體系的認識
下面我們來講講華為，華夏基石和這個群裡有很多研究華為的專家，我在這裡講就是班門弄斧了。華為人力資源管理裡最有名的就是它的任職資格體系，剛開始我感覺它是在向英國政府學習，後來瞭解到這個系統是華為和合益一起做的。我對華為任職資格的理解是：首先它有線上考試，先考你對知識的理解；它有集體評議系統，有彙報和大家的講評。我認為華為任職資格的優點是它的職級比IBM和蘋果分得更多，是更為細分的，同時它的職級是高度薪酬綁定的（grading + highly compensation related），它的職級條帶（Banding）也更寬。
若要說華為任職資格模型的劣勢，我認為從蘋果到華為，它們的能力模型都是科學化和量化的，我也曾經嘗試請光輝國際把它們的能力模型介紹到華為，華為也是有雅量接受的，但因為他們已經確立了既有的任職資格這個核心體系，所以他們只能針對公司內還未納入任職資格體系的族群來應用光輝國際的能力模型。就我的觀察和個人見解而言，或者借用當時光輝國際去華為進行考察的專家的意見，他們認為華為任職資格體系的衡量標準更偏重綜合素質而不是具體的行為表現，他們認為行為表現與實際能力的對應是更有效用的。
華為的雙向職業發展通道大家也是非常熟悉的，除了管理職位，還有同步進行的專業/技術類通道。實際上，華為很多社招進去的專業人才剛進去時是不給團隊、不管人的，都是作為專家進行工作，對公司需要有高度的腦力貢獻。我想，可能是因為華為的體量夠大，所以它可以有管理崗位，同時還有專家崗位，而且它的專家的職級甚至可以比自己的主管還要高，這樣在華為內部就存在職級“倒掛”的現象，我相信大家也多少了解這一情況，比如一個18級的主管下面，可能有一個對團隊績效提升非常重要、貢獻很大的19級技術專家。我認為這是華為在人才管理設計上非常大氣和有雅量、彈性靈活的地方。
華為的任職資格共有10個大類，分別為營銷、計劃、財經、採購、人力資源、產品數據管理、IT、流程管理、項目管理等類別，大的類別下面再細分，我相信思享群的朋友們、華為研究專家們比我可能有更多瞭解，這部分內容我就不細說了。
公司如何識別高潛人才
最後想跟大家分享的是我在蘋果時做過的一個很有趣的項目，這個項目最近在業界也非常時新，就是對高潛（high potential）人才的識別。蘋果如何識別高潛人才呢？它主要從快速學習能力即敏捷學習力（Learning Agility）來識別 ，敏捷學習力又可以拆分為：
◎ 心智敏捷力（Mental Agility），能把複雜的問題簡單化
◎ 人際敏捷力（People Agility），擁有圓融、良好的人際關係
◎ 變化敏捷力（Change Agility），能擁抱變化、適應變化。人通常是畏懼或排斥變化的，但高潛人才是能擁抱和適應變化的，甚至是喜歡變化的。
◎ 結果敏捷力（Result Agility），高潛人才都是非常結果導向的，他們致力於達成結果，而且希望是可量化的、數據化的結果，這一特點與高業績的達成高度相關。
◎ 自我覺察（Self - Awareness），就如同剛才我請大家列舉出自己的三大優勢，如果你對此有清晰的自我覺察，同時也瞭解自己需要發展的能力，就說明你具有這一高潛素質，如果你對自己的優勢無法確定，那麼就可以開始培養你的自我覺察力。
如何增進自我覺察力？有這樣三個途徑可以幫助你：
◎ 利用領導力建築師（Leadership Architect）工具，藉助能力自評卡片進行自我評估，並請你的主管、同事從360度對你的能力進行全面的篩查、評價。
◎ 80%的全球500強企業包括蘋果都應用MBTI（人格特質），這是對人格相關的特質進行測試的一個體系，線上有一些免費的測試，大家可以去做做看。
以上這樣幾種工具能夠幫助我們瞭解自己，增進自我覺察力。
以上是我今天分享的主要內容。給大家介紹了我的人力資源工作經歷，講我對人才發展的一些認識，這些過去的心得其實都不重要，我更願意和大家一起思考的是人力資源領域的未來，大家怎麼樣可以一起走得更好。比如，區塊鏈以後的發展是否會把我們繁雜的人力資源工作變成一件輕而易舉的事情，AI對人力資源工作有哪些協助，或如谷歌用關鍵字的篩檢讓我們可以更快捷、適配地從全球找到適合的人才，等等，我非常期望能出現更多科學化、科技化的人力資源工具，讓我們的人力資源工作變得更順暢、更容易。
很多公司都在找OD（組織發展）的專家，幫助自己做平臺化的組織轉型，如螞蟻金服以及海爾“人單合一”的實踐，這是一個很有意義的議題，希望將來有機會可以跟大家做更多的探討，我今天的分享就到這裡，期待在後面再跟夥伴們進行互動交流。
夏驚鳴：戰略決定人才結構，關鍵人才的核心素質是“能夠成事”（點評）
感謝黃師儀老師的精彩分享。我與黃老師也面對面交流過，她是一位非常優雅、學識豐富的老師。基於黃老師分享的內容，我談幾點體會。
01
增長戰略與人才體系的關係
黃老師開宗明義講到了增長、戰略與人才的關係，這一點值得大家予以關注。增長是企業提升能力體系的一個基礎，如果一個企業增長的態勢乏力，一定會影響到能力體系的建設。能力體系的建設是為了服務於業務的增長。增長戰略與人才這二者的關係，實際上是戰略決定了人才結構，企業戰略升級與轉型的背後是人才結構的升級與轉型。企業如果進行業務轉型，尤其是要進入一個全新的業務領域，這時人才結構也要隨之進行轉型。
02
能力體系的建設是在服務於業務的過程中逐步完成的
一箇中小企業能力體系的建設要圍繞著業務的成功，這也是黃老師分享中多次強調的一點，對於一些高速發展的企業，人才體系的建設顯得更為關鍵和迫切。我舉個例子，我黨在延安時期有紅軍大學，它教授的是些什麼內容呢？首先，教會學員打槍，其次，教大家如何去發動群眾，第三教大家如何去籌糧籌款。由此可見，能力體系的建設是服務業務成功的，並在持續服務業務成功的過程中，不斷完善，形成體系。
03
處理好企業現在的人才需求和未來人才需求之間的關係
需要注意的是，有些企業在高速發展期意識到人才隊伍不適配，於是要做任職資格體系、能力模型、培養體系等，他們希望建立一個任職資格、培養體系來解決馬上需要解決的能力缺口，這是一個錯誤的觀念。像任職資格這樣的體系，解決的是將來的能力，它是服務於能力建設，是一個過程，如果企業的情況是當前就存在較大的能力缺口，那麼還是需要通過招聘體系去解決當務之急。概言之，要處理好現在的人才需求和未來人才需求之間的關係，並不是說建立了任職資格體系或人才培養體系，人才需求的問題就得到解決了，不能用急功近利的立場去做這件事情，不要錯配當前人才需求和人才培養體系建設之間的關係。
04
培養體系需要體系化建設與專項計劃相結合
我們講像任職資格這樣的能力體系是一個建設過程，是解決未來的問題，那麼培養體系能否服務現時的需求呢？這也是可以的，那就是體系化與專項計劃相結合。體系化如基於勝任力等級的常態化運作，專項計劃，是基於當前現實短板或戰略轉型的專門培養項目，比如講三星的海外人才發展計劃，蘇寧的1200工程的後備店人才發展計劃等，這些都是為了儘快解決現實的問題或現實的戰略需要。專門項目可能會持續很長時間，也可能轉化為常態化運作。專門項目解決了快逮支撐業務發展，解決現實瓶頸的問題，實現人才發展與業務增長更快、更好的結合。
05
尊重科學，認真堅持地去做人才隊伍的培養工作
我們要尊重能力培養的科學體系，就如剛才黃老師分享的對高潛人才的識別和培養，這些都是很精準的，是規律，是科學性，我們如果老老實實地按照這其中的科學原則和培養路徑去做，就一定能培養出未來企業需要的人才隊伍。為什麼做人才培養體系的企業很多，坦率地講，效果好的卻寥寥無幾？核心問題在於能力建設是一個系統工程，有很多事情要做，需要企業長期做認真堅持的努力。就像剛才黃老師提到的華為，你要是說華為的任職資格體系做得有多完美，也不見得，但他們很較真地、堅持地去做這個工作，所以這個體系就為企業發揮了應有的作用。
很多企業把任職資格體系、人才培養體系看作是一個自動機器般的東西，以為只要把體系建立起來，人員的素質、能力馬上就改變了，這是一個錯誤的觀念。其實體系只是一套工具，重要的還在於你怎麼去運用這個體系，就拿人才盤點環節中的討論或評議為例，有的企業做起來浮於形式化，走個過場就把事情草草應付了事，而有的企業卻做得很較真，那麼就有效果。所以這件事情做得成功與否不在於體系是否建立起來了，而在於企業是否長期堅持認真去做，做出實實在在的效果。
06
人才標準很關鍵
黃老師講到能力應該是可觀察、可衡量的，對能力的正確認識和準確定義至關重要。首先，正確認知就在於要理解，能力是用來支撐業務成功的，如果我們定義的人才標準忘了這一點，怎麼定義都是錯的，我經常講關鍵人才的核心素質是“能夠成事”，通俗地講就是一個人“想做事、會做事、能成事”，能把事情做成的人才是真人才，不能把事情做成，那就是偽人才。
其次，我們要對人才能力標準有準確的定義，可觀察，可衡量。比如對“想做事”這個特點如何來觀察？我認為有兩條：敢於挑戰，敢於承擔，大家想想，一個人說他想做事，但遇事推脫，遇難逃避，說這也做不了，那也不行，怎麼可能是想做事呢？又如對“能成事”，我們如何去刻畫他的行為標準呢？比如講，“遇到困難，千方百計，必達目標”；“若遇到超出自己能力或職責範圍的情況，能夠目標驅動，主動去整合資源，去解決問題，實現目標”。總之，對這些核心能力我們要去清晰地界定、準確地識別，這樣才能助力我們識別真人才，這樣才能落地、便於使用。
07
選擇體系、能力體系、動力體系是一個相互作用的整體
人才管理體系至少包含三個體系：選擇體系、能力體系、動力體系，這三個體系相互作用，共同構成一個完整的系統。比如，如果人選得不對，後面的培養可能是無用功，而能力體系又是支撐我們來正確選才的，動力體系則包括責權利，激勵人才去攻山頭、打勝仗，這三個體系之間是一個相互協同的關係。
在一個企業中，若要把人才能力培育體系做成功，要堅持兩個核心，一是服務於業務增長，服務於戰略成功，二是相信規律，認真堅持，不要抱著投機取巧的心態，寄希望於諮詢公司給一個體系就起作用了，那是不現實的。
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