在研究企業發展模式以及同行交流中，似乎總繞不開一家企業，就是中梁。從2016年發力到現在，它的速度、佈局廣度、團隊狼性，都令行業矚目。然而做的多說的少，中梁的一貫務實低調，任同行揣測、媒體渲染都不能讓我們窺見這家企業的內核。
《CRIC高端訪談》很榮幸訪問到了中梁控股集團總裁黃春雷先生，這位一路見證企業發展的老將，向我們揭示了中梁快速發展背後的一二。
克而瑞企業戰略部&浙江區域總經理劉晨光與
中梁控股總裁黃春雷對話現場
1st
四大因素成就“中梁速度”
2016年是中梁控股集團發展的分水嶺。這一年，中梁將總部搬至上海，提出“深耕長三角、面向華東、輻射全國”的佈局戰略，開始走出江浙滬、進行全國範圍的佈局。隨後的兩年可以說是一路開掛，先用一組數字感受下“中梁速度”——
2016年以平均每週一塊地的速度，拿下近70塊地；2017年平均以每三天拿一塊地的速度，拿下百餘塊地。2016年、2017年銷售規模成倍增長，兩年時間從100多億量級迅速發展到近800億量級，躋身中國地產綜合實力25強。
2018年中梁提出千億目標。從克而瑞發佈的2018年半年度銷售排行榜來看，中樑上半年已經完成了全年目標的六成以上，全年完成千億沒有懸念，正向1300億-1500億的更高目標衝刺。
支撐中梁這個體量和速度的大跨步發展，不僅需要戰略眼光和決心，更需要資金的保障、管理機制跟得上、團隊戰鬥力跟得上。中梁究竟是怎麼做的？
第一是對城市輪動機會的把握和迅速採取行動。表現在三個重要的節點上：
2015年三四線高庫存導致眾多房企轉向一二線佈局時，中梁看好江浙一些三四線城市的資質和潛力。隨後三四線市場升溫帶來一波紅利，加上當時獲取土地成本比較低，讓企業積累了豐厚的收益。
2017年中梁進一步“往下走”，將觸角伸向內陸省份的三四線城市，因為江浙的三四線城市有更多的外來開發商進入，地價走高，且部分城市開始限購。
2017年底，中梁開始積極拓展一二線市場，看準了一二線城市新的機會。除了上海、杭州外，進入蘇州、銀川、佛山、昆明、重慶、長沙、合肥、青島、西安、武漢、成都、瀋陽等核心二線，既做到了“全結構佈局”、有效平抑風險，又把握住人口紅利城市的機遇、進一步助推規模。
第二是非常強調資金的流動性。中梁實行以現金流為中心的運營策略，快速銷售、快速回籠資金，再投入到下一個項目。鼓勵5個月現金流回正、6個月資金進行第二次投入。通過提高自身資金效率，為獲取更多的項目提供資金保障。根據這些標準選擇項目，中梁基本上沒有不良資產沉澱。用黃春雷的話說，是一種“批發”的邏輯，貨如輪轉，靠資金的高效流動帶來流量的幾何式增長。
第三是採取阿米巴管理模式，小組織切分，全業務職能下放，激活組織能動性。“阿米巴模式”由日本經營之聖稻盛和夫提出：把企業劃分成一個個小的團體組織，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全員參與的經營模式。中梁結合自身情況，創造了中國第一個地產阿米巴管理模式：劃分控股集團、區域集團、區域公司等多級管控架構，總部向區域充分授權，區域作為經營主體，自主經營、獨立核算、自負盈虧。各個區域被激活，在良好的規則前提下，整個企業如同高鐵運行，各個環節都是驅動主體，創造了中梁在土地市場“掃貨”、加速奔跑的奇蹟。
阿米巴模式與傳統管理模式的比較
第四是力度極大的激勵制度。激勵和考核是阿米巴模式的重要一環。中梁在向區域充分授權的基礎上，制定了多層級激勵體系，並實行“賽場文化”，將企業利益和員工利益緊密捆綁。可以說每一項激勵的力度在行業裡都屬高水平。高激勵真正促使每個人“想幹、能幹、敢幹、會幹、為自己幹”，所以整個體系的發展動力、戰鬥力都極強。
具體來說，中梁以”四大共同體“引領未來機制升級，分層分級分結構，規劃中梁利益共同體魔方，體現價值的長期綁定，體現價格的即時激勵，完成中梁利益共同體的閉環。目前，中梁正在突破觀念理念，從利益共同體跨越到事業共同體。未來，中梁的成功將把員工昇華為榮譽共同體。最後通過長期的榮辱綁定，實現生態的命運共同體。
這四點是中梁可以快速實現規模擴張的保障，也是這家企業的核心競爭力。
2nd
制度設計高手
從以上論述我們不難領會到，管理模式是中梁發展模式中的一大亮點，也是支撐這家企業快速崛起的基石。作為一家成長型企業，中梁表現出了對管理創新的大膽實踐，在制度設計上堪稱行業高手。這一點也多為業內關注。這次和黃春雷面對面交流的機會，我們力圖瞭解更多。
1、三級組織架構，區域集團自主性強
中梁實施的是以“控股集團-區域集團-區域公司”為主體的三級組織管控架構，強調“精總部、強一線、小組織”。控股集團精，區域集團強，區域公司透，事業部做深，扶強鋤弱，加強競爭，最終實現組織整體的生態閉環及長效治理。
換句話說，總部控股集團是“大腦系統”的角色，主要是把握戰略，做好風控管理，進行品牌文化建設。區域集團把控整個投融資，區域公司負責項目銷售及工程。在這個設置中，總部很少參與具體業務，“強管頭強管尾”，不是從頭管到尾，全業務職能下放到區域，充分公開授權，支持不包辦，過問不攬權。
區域集團的設置是業界比較少的。這是中梁為了將來更大的規模做的一個提前設置和準備。黃春雷介紹，目前的組織架構是按照未來更大規模去配置的，“先撒下去，把人鍛煉出來”。區域集團的存在，可以在更大範圍內進行投資佈局的把握，為下面的團隊往前衝時，起到一個望遠鏡和指揮棒的作用。
目前，中梁一共設置了12大區域集團、70多個區域公司，還會隨著企業發展不斷增加和調整。每個區域集團下設多個區域公司，在大區範圍內形成一個獨立公司的運作體系，設有區域董事長、事業部總經理和相關職能條線。
區域集團的框架一般設置的比較大，比如浙魯豫區域集團，聚焦浙江、山東、河南市場，輻射四川、河北及東三省。對於團隊來說，區域是開放的，一方面獲取項目的機會增加，另一方面，在跟投比例和費用包乾比例都較高的情況下，行情好收益就會更高，個別項目收益不好，也可以形成對沖。
對於同行關注的管理框架大造成管理成本高的問題，黃春雷直言，與管理成本增加相比，更看重組織和人員帶來的效益。
同時，中梁在不斷髮展的過程中還會對組織架構進行優化，以更加適應企業和市場發展。
2、明確組織職能定位，為企業發展賦能
2017年，基於中梁阿米巴生態經營理念，進一步提出了打造起中梁“長效生態治理體系”，構建既有張力又有活力的組織體系和職能定位。
控股集團定位為組委會和裁委會。引領高度，把握方向，搭建戰略模式、打造生態系統。“控股有鯤鵬之志，敢幹事，以大資本、大戰略為龍頭，以組織、文化為保障，以生態、系統為支持，進行組織突破，成為業務領袖、組織領袖、智慧領袖”。
區域集團則是裁判員及教練員。面對控股集團下達的經營壓力，不斷拓寬經營，創新經營，全力支持下屬區域公司業務發展。通過上壓下頂，同級競爭，確保實現總體經營目標。“有鷹的謀略，會幹事，以投資、產品為龍頭，以運營、融資為保障，以人力、財務為支持，進行業務突破，成為組織能手”。
區域公司作為運動隊，事業部作為運動員。他們是實現經營利潤的主體。區域公司、事業部要有狐的智慧、狼的執行，能幹事，想幹事。區域公司以拓展、營銷為龍頭，以大項目管理為保障，以財務、融資為支持，成為業務能手、組織能手；事業部以開發、進度為龍頭，以設計、質量為保障，以成本、客服為支持，成為業務能手。
3、全方位人才培養，建立學習型企業氛圍
一個不斷髮展和突破的企業，一定是在不斷學習、進化的。
中梁近年的發展對人才的需求不言而喻，在人才培養上，它有一套全面而“勤奮”的做法。中梁學院承擔了人才培訓、升級的職能，針對不同職能和級別，設置數十種專線培訓，包含區域董事長特訓班、事業部總特訓班、投資總培訓班、融資總特訓班、營銷總特訓班、設計總特訓班、法務總特訓班、人力總特訓班……全方位、全結構、立體式的人才培養，而且頻率非常高，整個企業形成了全面學習的氛圍。此外，每週一上午有一個高管學習分享會。
人才引進上，中梁通過“獵鷹”、“飛鷹”等計劃快速招攬行業精英，大多來自TOP30房企。通過“新棟樑”項目吸收優秀應屆畢業生，經過培養前置、集訓融入、雙向輪崗、半年回顧、導師帶教、年度回顧等一年期的“蜂窩培養體系”，以及清晰的晉升與成長路徑，打造一支符合中梁價值觀、有專業特長、為命運而戰的高素質經營人才。
快速發展對管理提出了很高的要求。中梁大膽進行組織架構模式的創新，非常清晰地看到授權和人才對企業發展的重要性，制定了一系列高激勵和人才培養制度。
3rd
多渠道融資合作模式
基於組織、機制、人才、文化、管理、運營及產品等方面的集合優勢，中梁取得了“五個比較好”的成績。即銷售業績完成好、土地變現性好、財務安全性好、投資標準好、價格管理好。
這其中特別要說明下中梁多渠道、多結構、多層次的融資合作模式，正因如此，中梁能快速發展，彎道超車。
眾所周知，在企業快速發展過程中，充裕的現金流是可持續發展的重要保障。多年來，中梁創新融資方式與合作模式，不斷構建多元化、多渠道融資體系，持續降低融資成本、提升企業抗風險能力，在此基礎上，中梁榮獲融資能力TOP10稱號。
在授信體系上，中梁搭建包括國有大型商業銀行、股份制銀行、信託公司、金融資產管理公司在內的完善的授信體系，覆蓋集團總部和區域城市的全方位金融合作關係。不僅如此，中梁還加強與金融機構的戰略合作，新增與建設銀行、民生銀行、浦發銀行、平安銀行在內的戰略合作授信規模大幅提升。
4th
投資佈局上的考量
2018年，中梁提出“聚焦長三角，輻射京津冀和珠三角，延伸至一帶一路經濟帶”的佈局戰略，更進一步深化全國佈局。從2016年開始走出江浙滬，持續開拓東南、西南、中西部和東北市場。到今年6月份，已經佈局了全國23個省份、百餘個地級市。
中梁以這麼快的速度“攻城掠地”，在投資策略、城市選擇上有哪些考量？
第一，中梁非常看重趨勢和週期。會基於對行業大週期和城市小週期的判斷，分為春種、夏耕、秋收、冬休不同階段，這樣一來在上行週期會加大投資，下行週期減緩投資。
第二，按照城市人口、經濟水平、成交量等對地塊進行分級。按照“七核一審”的標準來快速決策，確保整個投資的可控。
第三，深耕和開拓並行。中梁給外界的印象是快速進入、多點分佈，團隊的重心似乎都在開拓新的市場上了。實際上這只是中梁佈局的第一步，進入一個地方以後，根據當地市場情況和企業發展是否契合，再決定是否深耕。
第四，未來中梁的投資會全國佈局、全結構佈局。積極進入一些二線城市，開闢商業、產城BG等業務模塊和業態。今年下半年，控股集團準備建立統一的商業、產業資源庫，推進商業、產城聯動拿地。各區域集團、區域公司專注地產開發業務；收併購BG、產城BG和商業BG要縱向打透，提升專項投資策劃、產品設計、商業/產業運營能力和融資能力。
第五，中梁拿地方式上越來越多元化。除了傳統的招拍掛和收併購方式，還通過代建、小股操盤等模式獲取土地，還積極尋求合作伙伴，聯合碧桂園、萬科、融創、濱江、寶龍等品牌房企合作開發，在強強聯合、優勢互補的同時，降低資金成本、對沖市場風險。
2019年房地產行業形勢將面臨繼續下行趨勢，為了使企業更好發展，中梁開始加大進入二線城市，整個投資模型和增長模型會做的更加穩健，並且增加商業業態，“用兩到三年的時間，把二線城市和商業領域做到一個合理的比例”。
中梁這匹黑馬，經過兩年的跑步前進，妥妥地坐在了中國房企TOP25的陣營裡，已是名副其實的千里馬。
有人說中梁模式看得懂學不來，佈局的魄力和決心，組織架構的大膽釋放，人才激勵上的不遺餘力，未來它依然會走得很快。相信，依託組織機制優勢和核心技術創新優勢，中梁會超越更多同行，實現“從黑馬到主流，從主流到標杆”的跨越。
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CRIC高端訪談系列
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