離職員工的管理，結果是雙虧還是雙贏，僅在一念之差。
員工雖然離職，並不代表他（她）對企業和領導不認可，只是另有原因而已。走訪過很多中高層離職者，他們中多數都是懷念、感恩原公司的栽培的。
一般領導對待離職的員工會有一些怨言，因為給了你一個平臺不管是鍛鍊還是掙錢，一旦走了，就是人走茶涼。
在實際管理中，在中小企業和民營企業裡，能做到的還是有限的，大多的老闆為了體現自身的正確，提高自己的身價，往往會給離職員工安上一個不良的名目，使之成為反面教材來教育現有的在職人員。
對於大多數中小企業，離職員工相當於企業成長過程中的一位過客，同樣，前公司與前僱員之間也是形同陌路，離開後就很少再想起對方。不過，也有些大公司會特意去“討好”已離職員工，甚至會與他們擦出合作的“火花”。
“離開了，還是同學”
阿里校友會成為離職人最大的嚮往
阿里巴巴在2014年上市之後，選擇在感恩節舉辦了國內企業從未有過的離職員工大會，馬雲是希望感恩今天在職和離開公司的同事們，共同成就了阿里巴巴，使得阿里巴巴才有了今天。
阿里的同事之間都互稱為同學，員工離職相當於“畢業”，所以離職員工大會也就是校友會。
對於離職員工，阿里巴巴一直持理解和祝福態度。馬雲曾經表示，“我相信95%以上的阿里人要離開公司都會參與阿里生態的建設，對於人員的流失，我們認為是壯大了阿里的生態系統，幫助了別人，我覺得很好。”
能讓員工在離職的時候感受到一種“畢業”的氛圍，不管對於這家公司曾帶給你快樂、理想，甚至是沮喪，最後都是留戀之情可以說是離職的最高級行為。
對於阿里巴巴這種大公司，馬雲的格局會大很多，而對於小公司而言，可能對於離職員工的管理就沒有這麼長遠的打算。
離職員工是草？還是寶？
經理人看法各不同
觀點1：至少國內的企業都在忙淘金，來不及鋪墊這些長遠效應
前幾日看到一則新聞，是有關“在職員工為離職員工聚餐送行而被解僱”，聚餐人員中包含7位已離職，1位剛剛離職，2名在職的員工。這位解僱聚餐員工的老闆解釋道，“離職散夥飯應該是在職的人去送離職的人吃的，而不是全都是一幫離職的人在一起聚餐，作為我來說是不允許的。作為公司管理者來說，看到這種聚餐照片，覺得會對公司其他員工造成更大的負面影響。”
有很多網友理解這位老闆的做法，老闆的思維畢竟與員工不一樣，要優先考慮公司的利益關係；也有部分網友覺得這個老闆簡直是個玻璃心、管得太寬、完全沒有自由……吐槽有點多。
為什麼會有人支持這位老闆的解僱行為呢？大概可總結為，一是這些在職員工太不在乎老闆的看法，與離職員工聚餐可以，但是不應該這麼明目張膽的發朋友圈來挑戰老闆；二是對於小企業來說，老闆這麼做是為了防患於未然，與離職員工拉幫結派，容易動搖其他在職員工的心情，對公司整體工作氛圍會帶來壞的影響。
對於中小企業，領導都在忙著淘金，無暇顧及離職員工管理的問題。不能顧及到這些長遠效應，這是很真實的小公司生態。
觀點2：對待離職員工的管理在中小企業中還是一個任重道遠的工作
其實，對於離職員工的管理沒有誰對誰非，馬雲主張成立阿里巴巴校友會也有他的私心，上面這位老闆這樣做也是忠於他的內心。
一個企業在發展過程會經歷起步、成長、壯大或破產，在發展過程中企業和員工均會收穫很多。企業和員工在本質上是相互依存、相互成就的。尤其對於中小企業來說，企業和人才之間如何相處倒是值得思考的一件事。
在《商業的本質》一書中，傑克·韋爾奇提到關愛離職員工也是建立領導與員工之間建立互信比較好的方式。 對待離職員工正確的做法是：在離職那天，要像他入職那天去關愛他。通常，入職時，會領著他、向每個人去介紹，並以招聘到他而自豪。雖然在離職的時候很難再產生類似的情感，但你也必須這樣做。努力剋制住發怒或責備他人的衝動，即便這位員工業績並不是很好，領導也需要表現出慷慨的一面。這樣一來，不管是離職還是在職的員工都會對你產生感激之情，在職員工也會感受到一種安慰和尊重感，進而增強彼此之間的信任感。
觀點3：換一種思維，離職員工也許是潛在的公司資源
員工離職，並不代表他們對於前公司就失去了價值，他們也許會提供意想不到的貢獻，當然這需要管理者的挖掘與管理。馬雲成立阿里巴巴校友會，就是一種對於離職者的管理。
還有一些大公司把離職員工當作公司的潛在資源，舉兩個例子：
摩托羅拉的Rehire回聘制度，就是想再利用離職員工這一資源，更多的是吸引“好馬來吃回頭草”。摩托羅拉是看重前員工對於公司企業文化、公司業務，相比於新員工有更低的培養成本。摩托羅拉非常重視前員工的回聘，因此還有一套非常科學的回聘制度。麥肯錫的資深專家馬爾裡克博士曾經說過：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，並做出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦”。跳槽的優秀員工重返公司效力，不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。
騰訊公司關愛離職員工是出了名的，針對離職群體，騰訊團隊有專人進行維護。騰訊專門建立了離職群叫“南極圈”，並按照華北區、華南區這樣進行地域分類。其中，經常組織線下聚會是最重要的環節，大家可以利用這個機會聊一聊現在正在做的事情，遇到哪些困難或有什麼需求。在創業期間，也可以通過“南極圈”進行平臺上的對接，這要比直接冷啟動要快很多。當然，這樣的合作氛圍離不開早期在騰訊形成的團隊合作的企業文化。
觀點4：肯定離職員工的業績，有利於公司聲譽的傳播
事實上，很多公司危機的造成是由一件小事引起的，基本上都是之前可避免的愚蠢行為，這些領導者為自己製造了大量的爆料者，找到了咄咄逼人的批評。也是正是因為沒有善待離職員工，或者對他們的做法過於苛刻，甚至傷害到他們的尊嚴，使得離職變得很不愉快。一般來說，當員工離職時，如果在財務或者情感方面對他比較吝嗇、苛刻的話，事後會有些事情讓你體會到這種做法得不償失。
前幾日發酵的有關“今日頭條員工被強制離職”的消息和四個月前藍色光標員工在自己的公眾號發佈文章，稱藍色光標“坑害老員工”，威脅員工主動辭職，對於公司的聲譽和形象都造成了不同程度的負面影響。
前任員工是公司最有說服力的廣告。想想這句話真是有道理，畢竟親歷者最有發言權。如果離職員工對曾供職的公司讚口不絕，那麼必將引起連鎖反應，口口相傳；如果他們與前公司不歡而散，可以想象，他們對於公司的言論會對公司產生很大的負面影響。
雙虧、雙贏，一念之差帶來懸殊的結果。
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